Ting endrer ikke. Vi gjør.

Vi lever i en verden av konstant forandring, og selv om de aller fleste av disse endringene er til bedre, endre er fortsatt noe som mange mennesker- og derfor mange organisasjoner-finner svært vanskelig å håndtere. Hvorfor er dette, og hva kan gjøres for å hjelpe folk bli endret i stedet for frykt for det?

Natur endringen

Endringen er alle rundt oss. Endringer kan være liten eller stor, men det totale inntrykket de skaper er av en verden som er i en konstant tilstand av forandring. Endringen kan være velkommen, men for mange av oss, reaksjon på visse endringer vil være en av automatisk motstand, noe som i sin tur ofte resulterer i stress.

Godta endringen er beslektet med å bli vant til et par nye sko. Den nye sko kan være mer vanntett, mer slitesterk og bedre ute enn våre gamle, men de vil nesten helt sikkert ikke være mer behagelig før de er slitt i. Utrolige er at (forutsatt at de er riktig størrelse, og de passer ordentlig) vi ofte ikke kan forestille seg hvordan eller hvorfor vi var så motvillige til å sette dem på i første omgang.

Per definisjon innebærer fremover noen endring, for å holde på kurset. En organisasjon er stadig bedre enten, eller det er sviktende, fordi ingen vellykket organisasjon har råd til å bare "stå fremdeles". Det er derfor det er så viktig at ansatte får alle verktøyene de trenger for å hjelpe dem å omfavne endre og nye arbeidsmåter-dvs. for å føle seg komfortabel i deres nye sko.

Hvorfor er endring så vanskelig å håndtere?

Folk er programmert inn i et mønster av atferd som de føler seg trygge (deres "comfort zone"). Endringen kan true denne følelsen av sikkerhet, og mennesker kan føle disempowered ved endring - spesielt hvis det er pålagt dem, eller utfordringer sin akseptert tenkning. Derfor er det viktig for folk å forstå klart hvorfor pålagt endringer er nødvendig, og hvordan disse endringene vil påvirke dem, sin posisjon, deres ansvar, og muligens deres godtgjørelse og fremtidsutsiktene.

En av grunnene til at ansatte kan motstå forandring er hvis de ikke tror de vil være komfortabel i det nye jobb-miljøet eller stand til å møte de nye standardene osv. Hvis en endring, spesielt en grunnleggende endring, er pålagt i et firma, vil en andel av de ansatte berørt være bundet til å være misfornøyd. Det er viktig å lytte til deres bekymringer, og ikke å avfeie dem ut av hånden-noen av deres bekymringer kan være gyldig, og det er viktig for ledelsen å bekrefte dette.

Hvordan lage endre arbeid

Hvis din organisasjon er vurderer en større endring, kan du rette dette ved å ta hensyn til følgende:

• Tenke gjennom endringen, og hva som kreves av personell som er berørt, i detalj, slik at en klar plan for implementering er tilgjengelig. Vær oppmerksom på at noen omskolering kan være nødvendig og har en handlingsplan klar til å gjennomføre dette.

• Ansatte reagerer best hvis de føler involvert i beslutningene. Kanskje de kan ikke være involvert i alle de store beslutningene, men gjennomføringen vil innebære en rekke mindre trinn, og de kan nesten helt sikkert være involvert et sted (og legge verdi ved å bringe i deres erfaring).

• Alle klarer bedre med endring hvis de føler minst delvis kontroll over den. Det er følelsen av å være ute av kontroll som kan være skremmende for de fleste av oss. Så involvere ansatte, så langt som mulig, i sine egne områder av endringen. Kanskje sette opp en implementering team som involverer et medlem av staben fra innen hver avdeling og rapportering opptil - og ned fra - ledelse.

• Holde alle informert så langt som er mulig for rutetider og detaljer. Fantasien og bekymringer av personalet kan kjøre riot når de er holdt i mørket, spesielt hvis de er engstelig om endringen. Regelmessige møter er avgjørende, og selv om tiden er kort, forlate ikke dem. Kontroller at de planlagte endringene er klart forstått på alle nivåer.

• Ikke gi etter for fristelsen til å innføre endringer uten konsultasjon. Med mindre du kan overbevise de ansatte til å kjøpe inn endringen ved hjelp av fremgangsmåten ovenfor, de kanskje avreise eller bli de-motivert, verken som vil nytte av selskapet. Tilsvarende, en kultur av frykt (der personalet er aktivt motet fra å formidle bekymringer eller viser sikkerhetsproblemet) er mot sin hensikt.

• Alle fungerer bedre der de kan se fordel for seg selv. Så ta tid til å tenke gjennom ikke bare den samlede planen av endringen, men hvordan den vil påvirke og dra av enkeltpersoner, så selge disse fordelene til dem som berøres. Ikke oversell dem selv, som ansatte vil senere tviler noe du sier. Det er langt bedre å være ærlig og innrømme at noen ting fortsatt må arbeidet gjennom, da dette vil hjelpe til å bygge opp tillit med dine ansatte.

• Folk trenger å føle de har noen innspill til sette i stand seg å overvinne sin frykt og bekymringer. Hvis du oppmuntre dem gjennom dette stadiet, de kan bli stor talsmenn for endring og vil jobbe med deg i stedet for automatisk motstand.

• Godtar at alle kapasitet for endring er forskjellige, og noen vil svare raskere eller lettere enn andre.

• Prøv å bryte endringen ned i håndterbare deler slik at den generelle endringsgraden ikke synes for overveldende. Du bør vurdere å kjøre en pilot operasjon for å glatte ut glitches og tillate inndata fra brukere.

• Når endringen har blitt implementert, tillater ikke noen gå tilbake til gamle måter, eller tillate dette som et alternativ.

Forberede organisasjonen for endring

Fordi endringen er så mye en del av hverdagen, vil ansatte nytte initiativer som gjør dem mer motstandsdyktige. På sitt mest enkle betyr dette å hjelpe dine ansatte opprettholde et sunt sinn, sunn kropp og den positive mentale holdningen måtte tilnærming endring som en utfordring og en mulighet for forbedring.

Vi vet alle at spiser sunt, trener, og ikke å være overvektig er viktig, og vi også vet nøyaktig hvordan du skal oppnå dette (om vi gjør det eller ikke!). Hvis du vil ha en positiv mental holdning kan bevise vanskeligere, og mange av oss er helt uvitende om hvordan å bygge vår indre styrke, med konsekvensen at når det er et problem, hindring eller nødvendige endringen, våre interne kapasitet er ikke alltid tilstrekkelig, og noen ganger våre mentale manøvrerbarhet er for treg.

Så hvordan kan du bygge indre motstand og styrke? Hvordan kan du forberede deg for utfordringer og motgang du kommer over i månedene og årene fremover? En ting er sikkert, og det er at hvis du ikke er tilstrekkelig robust, din manglende fleksibilitet vil bety at til slutt vil du bli et hinder, og i stedet for å be om din samarbeid, kolleger vil bare ignorere deg eller gå rundt deg. Vi alle vet at den eneste måten en skyskraper eller noen veldig høy struktur kan holde seg oppreist er for det å ha en iboende evne til å flytte - om enn aldri så litt - med rådende vind og regn. Vi har å gjøre det samme, ved å lære å arbeide med styrkene som vi møter, flytte og gir litt når forholdene krever det..

'Det er ikke hva skjer med deg, det er hva du gjør om det'

Den største utfordringen av alt, når det gjelder endring, er hvordan man skal håndtere med motgang. Jeg møtte W Mitchell, oss TV vert, forfatter og profesjonell speaker, som lever og puster hans etos som "Det er ikke hva skjer med deg, det er hva du gjør om det". Her er en mann som har overvunnet to livet-truer traumatiske ulykker som forlot ham sterkt forbrent, og uten hender og lammet. Han har hatt å overleve mange operasjoner og omfattende plastisk kirurgi, men snakker til publikum fra sin rullestol som om han var stridsvognkommandør adressering sine tropper. Han har en rolig tillit og målte levering som besitter en nesten magnetiske kvalitet... du kan ikke hjelpe, men lytte til hans hvert ord.

W Mitchell har overvunnet så mange motgang i livet sitt, og har kommet ut den andre siden med styrke og besluttsomhet. "Før jeg var lammet var det 10.000 ting jeg kunne gjøre. Nå er det 9000. Kan jeg dvele ved 1000 jeg har mistet eller fokusere på 9,000 jeg har igjen, "sier han.

Det er ingen tvil om at traumer W Mitchell har gått gjennom har forandret ham som en person. Hans liv var ikke en som han planla og ennå han tar på hver utfordring med en aksept og sandete besluttsomhet. Hans livserfaring gjør ham til personen han har blitt, hans budskap er kraftfulle og minneverdig, og han er en suksesshistorie som vi kunne gjøre godt for å prøve å etterligne.

Hvordan vi kan alle dra nytte av slike indre styrke og slikt et positivt syn!

Passer For arbeid - administrere frammøte på arbeidsplassen

Overgangsperioden av returnerer arbeide etter en lengre sykefravær kan være skremmende for ansatt og deres linjeleder - spesielt hvor dårlig helse dreide seg om en 'stress på jobben' problemet. Komme til enighet med endringene som har funnet sted under den ansattes fravær og reetablere team arbeidsrutiner vil ta innsats og forpliktelse fra manager og ansatte likt. Støttende og proaktive tiltak må implementeres for å sikre en smidig overgang tilbake til arbeidsplassen.

Den ansattes perspektiv

Returnerer arbeide etter en lang periode med fravær er skremmende i seg selv, men med stress-relaterte fravær er dette ofte så truende at enkeltindivider aldri gjøre overgangen tilbake til full tid sysselsettingen. Hvis sykdommen var forårsaket av stress på jobben, eller det er uløste mobbing eller trakassering problemer, det er sannsynlig at frykten for et tilbakefall, sammen med mangelen på tillit og lav selvfølelse, vil hemme rehabilitering. Når arbeid press bare delvis bidro til sykdommen, kan det være en følelse av skyld på den delen av ansatt at han eller hun hadde la deres arbeidskollegaer ned og legge unødvendig press på andre i oppkjøringen til sin sykdom. Slike bekymringer kan være grunnløse, men enkeltpersoner føler veldig skjør følgende stress-relaterte sykdommer-med angst, depresjon og panikk angrep blir vanlige symptomer på sammenbrudd eller utbrenthet. En betydelig mengde støtte og oppmuntring kreves hvis en full gjenoppretting er å være både oppnås og opprettholdes.

Arbeidsgivers perspektiv

Langsiktig fraværet av en ansatt naturlig legger press på en organisasjon, både når det gjelder kostnader med å dekke fravær, og også opprettholde moralen til team arbeidere. Å oppnå jevn tilbakeføring til arbeid på en ansatt som har vært fraværende for noen tid krever tidlig tiltak som skal iverksettes for å etablere en ikke-truende rapport med enkelt, og dette bør foretas med omsorg og følsomhet. Det bør være ansvaret for det linjeleder eller personell offiser til å holde kontakten med ansatt-som det er viktig at den fraværende ansatt føler seg verdsatt men ikke presset til å tilbake på jobb før de er helt gjenopprettet.

Når det er konstatert at en ansatt er godt nok til å gå tilbake til arbeid, er det viktig at en gradvis tilbakeføring er planlagt. Dette bør involvere ansatt GP, rådgiver/coach, personell offiser eller linjeleder, sammen med en ekstern megler hvis det er uløste arbeidsplassen problemer som fortsatt må tas. Gradvis tilbakeføring bør inneholde en kort introduksjonsprogram og eventuelle nødvendige omskolering. Arbeidsbelastninger på dette stadiet bør nøye overvåket-som for mye for fort kan resultere i en krise av tillit og et tilbakefall; mens det er for lite kan en arbeidsbelastning ha effekten at ansatt føler overflødig.

Retningslinjer for rehabilitering tilbake til arbeidet

Hvert tilfelle må dømmes på sine meritter, og i tilfeller av tilbakeføring til arbeid etter flere måneder med sykdom vil det være viktig å fungere sammen med en yrkesmessig lege. Betydningen av denne prosessen kan ikke overvurderes. Når en ansatt har merket at de har hatt en stress-relatert sykdom, må positive tiltak tas å fjerne stressfaktorer og/eller gi tilstrekkelig opplæring og støtte til enkelt å gjøre dem til å takle kravene til jobben sin

De normale arbeidsrelatert press bør fjernes, så langt som er mulig, for første gå tilbake til arbeid, og deretter gradvis nytt som enkelt blir passer nok til å betjene dem som en del av deres normale daglige arbeid. I noen tilfeller omskolering kan være passende, og dette vil avhenge av diskusjoner med enkelt, jobb evaluering og ferdigheter analyse.

Pågående avgrensningsbrønn må være en guidet samtale, med manager å hjelpe for å vurdere aspekter av jobben som kan være vanskelig, og identifisere områder der enkelt er glad for å utgangspunktet komme tilbake for å begynne å jobbe.

Viktige spørsmål for vurdering for å sikre en vellykket rehabilitering av en ansatt tilbake til arbeidet omfatter:

• Har enkelt vært av arbeid for optimal utvinningen perioden? Enkeltpersoner kan returnere for å arbeide for tidlig, og uten å ha hatt nok tid til å hvile og komme seg og å gjenoppbygge deres selvfølelse og selvtillit.

• Hva er faktorene som forårsaket det opprinnelige problemet, og som trenger å ta ansvar?

• Er det riktig at enkelt returnerer til nøyaktig den samme rollen?

• Hvor den enkeltes rolle må endres, har dette vært kommuniseres tydelig, i.e. er manager og personlige clear om roller, ansvar og forventninger?

• Hva arbeidsrutiner må være på plass for å støtte den returnerte arbeideren og hva kan ledelsen gjør for å lette dette?

• Har enkelt fått noen råd på utbrenthet forebygging? Verdien av dette kan ikke overvurderes, spesielt i forhold til sentrale områder inkludert søvn, hygiene, energiledelse (gjennom ernæring), og gradert fysisk treningsprogrammer.

• Prosedyrer er etablert for regelmessig gjennomgang av situasjonen? Fremgangen bør overvåkes kontinuerlig med regulære kommunikasjon mellom Occupational Health department, manager og enkelt.

• Motivasjon-er enkelt som er egnet til jobben? Hva vil de fra jobben sin?

Alvorlige stress-relatert sykdom, og spesielt 'brannsår', er forhold som det er vanskelig å gjøre en fullstendig gjenoppretting. Det er, dessverre, en høy risiko for tilbakefall bør enten arbeidsgiveren eller ansatt ikke har lært de nødvendige erfaringene. Det er av denne grunn at arbeidsgiver må overvåke den ansattes tilbake for å jobbe og være på vakt til de tidlige varselsignaler av repeterte personlig stress eller eventuelle manglende evne til å takle gitt oppgaver. Vanlig vurdering vil identifisere ytterligere opplæringsbehov, og gir et diskusjonsforum for å aktivere begge parter til å heve problemer som kan være hemme en full tilbakeføring til arbeid.

Etter å ha sagt dette, det er bare rimelig å akseptere mens arbeidsgiver kan gi struktur og støtte mekanisme for en ansatt for å gå tilbake til arbeid, de ikke kan garantere at ansatt vil nødvendigvis slot tilbake vellykket i den opprinnelige posisjonen som de tidligere okkupert.

Alt du trenger å vite om arbeidsrelatert Stress

November 2004 utgivelsen av Health and Safety Executive nye administrasjonsstandarder for arbeidsrelatert stress har fokusert hodet av mange organisasjoner på denne stadig mer alvorlige arbeidsplassen faren. Men hva er forskjellene mellom press og stress? Hva er avslørende tegn og symptomer? Hva er den gjeldende juridiske stillingen? Og hvilken rolle bør ledere spille i å hjelpe å bekjempe arbeidsrelatert stress?

Press eller stress?

Mange folk er forvirret om hva stress er, og spesielt forskjellen mellom press og stress:

• Trykk er stimulering og utfordring som vi trenger for å oppnå trivsel og selvfølelse.
• Stress er en reaksjon på fortsatte overdrevent press eller ansvar når vi føler utilstrekkelig og ute av stand til å takle.

Helt siden forhistorisk tid, har 'stressrespons' vært en mekanisme som kroppen vår har brukt til å hjelpe oss med å håndtere fare. Så snart vi er klar over at noe truer oss, sender våre hjernen meldinger til våre nervesystemet å enten få klar til å stå og slåss, eller løpe vekk. Dessverre, mens i steinalderen ganger vi ville vanligvis ha tid å komme seg fra liv eller død møter som utløste svaret, i den moderne verden vi er konfrontert med en kontinuerlig strøm av stressfaktorer som kroppen vår oppfatter som trusler, og reagerer på tilsvarende.

I dag, kunne disse inkluderer økonomisk press, frykt for redundans, overarbeid, fristen presset eller en viktig forretningspresentasjon. Konstant, pågående presset som følge av disse stressfaktorer er annerledes enn de mer umiddelbare farene som våre stressrespons ble utformet for å takle. Og det er på punktet der våre kropper ikke kan gjenopprette fra disse belastningene som vi kan begynne å oppleve stress.

Omfanget av problemet

Ifølge de siste tallene fra HMS:

• omtrent en halv million mennesker i Storbritannia oppleve arbeidsrelatert stress på et nivå som de tror er å gjøre dem syke
• opp til 5 millioner mennesker i Storbritannia stresser "veldig" eller "svært" av deres arbeid
• arbeidsrelatert stress koster samfunnet om £3.7 milliarder hvert år (1995/6 priser)

Telltale tegn og symptomer

Avhengig av enkelt, kan stress manifestere seg på mange forskjellige måter. Tabellen gir et sammendrag noen av de vanligste fysiske, psykologiske og atferdsmessige reaksjonene.

Typiske stressreaksjoner

Fysisk psykologiske atferdsmessige

Hjertebank, bevissthet om hjerte banket, brystsmerter, humør svinger mottakelighet for ulykker
Diaré, forstoppelse, flatulens, panikkanfall, endringer i spisevaner
Fordøyelsesbesvær, sykelige tanker, økt røyking
Tap av libido, lav selvfølelse, rastløshet, hyperaktivitet, fot trykke
Muskelspenninger, irritabilitet, over-avhengighet på narkotika og/eller alkohol
Menstrual problemer, følelsen av hjelpeløshet, endringer i søvnmønster
Tretthet, utålmodighet, ut av karakter atferd
Åndenød, angst, frivillig tilbaketrekking fra støttende relasjoner
Svette, gråt, respekt for personlig utseende
Tetthet i brystet, kynisme, tap av tillit

Huden og hodebunnen irritasjon, eczema og psoriasis uttak i dagdrømmer mutt holdning økt mottakelighet for allergi Intrusive tanker eller bilder Clenched fists hyppig forkjølelse, influensa eller andre infeksjoner mareritt Obsessive atferd rask vekt gevinst eller tap suicidale følelser økt fravær fra arbeid ryggsmerter, nakke smerter Paranoid tenker aggressivitet migrene og spenning hodepine skyld dårlig tid ledelse

Gjeldende juridiske posisjon

I tillegg fungerer som en unødvendig belastning på økonomien, er stress på arbeidsplassen også gjenstand for økende regjeringen lover:

• Seksjon 2 av helse og sikkerhet ved arbeid osv Act (1974) legger ut bred prinsipper for arbeidsgivers plikt til omsorg å sikre, så langt som mulig, helse (inkludert psykisk helse), sikkerhet og velferd for alle ansatte mens du er på arbeid, og å skape trygg og sunn arbeid systemer. Denne plikt til omsorg for de generelle inkluderer forkjøpsangrep for å forebygge og kontrollere arbeidsrelatert stress.

• Mange arbeidsgivere ikke innse at siden utgivelsen av ledelsen av helse og sikkerhet på arbeid Regulations (1999), alle organisasjoner med fem eller flere ansatte har også hatt en juridisk plikt til å utføre vanlige risikovurderinger av arbeidsplassen farer, inkludert psykososiale farer som stress. Disse vurderingene bør deretter brukes til å identifisere og enten unngå eller redusere slike farer.

• 3 November 2004, HMS publisert sin nye administrasjonsstandarder for arbeidsrelatert stress - utformet for å bidra til å sikre at organisasjoner adresse nøkkelaspekter av arbeidsplassen stress (eller "risikofaktorer") inkludert krav, kontroll, støtte, relasjoner, rolle og endre.

• Mens standarder seg ikke pålegge en juridisk plikt organisasjoner, brudd på gjeldende regelverk kan føre til straffeforfølgelse, eller krav om erstatning gjennom de sivile domstolene.

Så hva kan ledere gjøre?

Den administrasjonsstandarder er handler om utheving potensielle områder av stress, og oppmuntre arbeidsgivere å iverksette tiltak for å redusere disse-med mål om å matche ytelsen til toppen 20% av organisasjoner som allerede gjør dette. Hvis du tror din organisasjon kan ha oppstått problemer på grunn av stress på arbeidsplassen, må det derfor å ta en proaktiv tilnærming til å takle det:

• Mange organisasjonene overfor fristen presset eller plutselige endringer i Arbeidskrav, og ansatte trenger den nødvendige treningen og erfaring for å møte de stadig økende kravene til dem. Eksempler inkluderer opplæring i resiliens, tid ledelse, kommunikasjonsevner og - for ledere i særdeleshet - understreke bevissthet slik at de kan gjenkjenne de tidlige varselsignaler stress i seg selv og andre.

• Hvor ansatte har blitt tvunget til å ta tid borte fra arbeid som følge av stress, deres rehabilitering tilbake til arbeidet må håndteres forsiktig.

• For de ansatte som trenger spesialist støtte, hjelpeprogrammer for ansatte og rådgivning tjenester er en viktig komponent i ansatt velvære.

• Opplæring i kommunikasjon (og spesielt aktiv lytting) ferdigheter er avgjørende for å sikre at ledere er klar over deres gruppemedlemmenes problemer og i en posisjon til å tilby tidlig intervensjon for å løse dette.

Til slutt, redusere stress på arbeidsplassen er i stor grad et spørsmål om sunn fornuft og god ledelse øvelsen, og rett og slett krever arbeidsgivere og arbeidstakere til å arbeide sammen for felles gode. Begge deler et felles ansvar for å redusere stress-som, når dette er vellykket, kan hjelpe ansatte til å nyte sitt arbeid mer, og bedrifter til å trives som et resultat.

Fraværende uten permisjon - administrere fravær på arbeidsplassen

Ifølge Institutt for psykiatri (April 2005), har for første gang, stress, angst og depresjon passert fysiske plager som den vanligste årsaken til langsiktig fravær fra arbeid. Med sykefravær angivelig koster arbeidsgivere et gjennomsnitt på £522 per ansatt per år (eller et gjennomsnitt på 10 tapte arbeidsdager), er det gode grunner til å se nøye på de grunnleggende årsakene til fravær, og der det er mulig, gi tidlig intervensjon for å støtte ansatte i å gjenvinne deres helse.

Kortsiktige fravær
Kortsiktige fravær er vanligvis definert som en periode med fravær av mindre enn ti påfølgende dager, og blir vanligvis som et resultat av ansatt lider av en mindre medisinsk tilstand.

Vedvarende kortsiktige sykdom er en av de vanligste problemene som arbeidsgivere må ansiktet. Ordne midlertidig dekning når en ansatt er av syke kan ikke alltid være levedyktig, og er ofte både nedbrytende og kostbare. Mange arbeidsgivere derfor adoptere tilnærming av overtale finnesende arbeidstakere å dekke for absentees på ad hoc-basis.

Mens dette kan fungere på kort sikt, når den brukes over lengre perioder det legger press på eksisterende ansatte, som de kjemper for å gjøre sine egne arbeider i tillegg til at av en fraværende kollega. Effekten av dette på stab kampmoral kan være ødeleggende og mot sin hensikt. Personalet føle ofte ergerlig om nødvendig å gjøre to jobber - ofte i samme tidsskalaen og for ingen ekstra godtgjørelse. Situasjonen kan bli ytterligere forverret når den kontrakt ansatt tilbake for å arbeide og er møtt med harme fra de som har hatt til å dekke for dem under deres fravær.

Langsiktig fravær
Langsiktig fravær er definert som en periode av fravær i overkant av ti påfølgende virkedager. Slike fravær - presenterer spesielt der det er stress-relaterte - et annet problem for arbeidsgivere. På kort sikt kan de føle stand til å dekke et fravær internt, mens på lengre sikt kan det være nødvendig å rekruttere midlertidig ansatte som normalt vil kreve induksjon opplæring og kan ikke nødvendigvis passer godt sammen med eksisterende lag. Foreløpig stab vil også øke lønn og lønn regningen, så vel som involverer betaling av kostbare verksemda avgifter.

Etter en langsiktig fravær, en gradvis tilbake for å arbeide helt sikkert bli anbefalt, med mulig opplæring som trengs for å støtte ansatt 'tilbake i arbeid". Der rehabilitering er ikke et alternativ, må kostnadene ved tidlig pensjonering på grunn av dårlig helse også tas i betraktning. Stress har derfor en kvantifiserbare innflytelse ikke bare på helse, sikkerhet og personlige velvære, men på operasjonell og finansiell ytelsen til organisasjonen som helhet.

Frammøte mønstre
Koblingen mellom stress og fravær er så godt bevist at statistikk på ikke-deltakelse er ofte brukt som en indikator på stress "hot spots" innen en organisasjon. Disse tallene kan også brukes til å måle effektiviteten av stress management intervensjoner.

I analysen av frammøte mønstre, vil noen lengre sykefravær umiddelbart bli synlig. Selvfølgelig, en stress-relatert sykdom eller skade kan ikke være "omgjøres", men positive skritt kan fortsatt bli tatt ved å aktivt styre retur å jobbe til ansatt, og for å minimere risikoen for eventuelle identifiserte stress repeterte.

Av enda mer betydning er overvåking av kortsiktige fravær som kan være første tegn på overdrevent press. Vanligvis, fravær som pleier å falle inn i et mønster (f.eks hvis en ansatt er av syke hver mandag), eller er koblet til bestemt operative krav (for eksempel rapporteringsperioder) er mest sannsynlig å være stress-relatert. Det er derfor viktig å se først på mønsteret av fravær, snarere enn begrunnelsen for den.

Stress er vanligvis under-rapportert som en grunn for fravær - spesielt i de tidlige stadiene - med alternativer som forkjølelse, ryggsmerter, migrene eller generell tretthet blir gitt i stedet. Denne under-rapportering kan skje for en rekke årsaker. For eksempel kan det være at enkelt ikke har anerkjent at de kanskje lider av stress, eller de kan være motvillige til å innrømme, enten til andre eller seg selv, at dette er det virkelige problemet. Det er ofte et stigma knyttet til stress, knyttet til en oppfattet utilstrekkelighet eller manglende evne til å takle. Dette forverrer problemet ved å opprette en kunstig barriere til identifikasjon og ledelse.

Uten styring
En policy for informasjonsbehandling for vellykket fravær ideelt sett oppretter en kultur slik at ethvert individ innrømme å stress-relaterte dårlig helse, uten å føle at deres fremtidige sysselsetting eller karrieremuligheter kan være skadet. Tydelig, den tidligere at bestemte kilder av stress er identifisert, før passende aksjonen kan tatt å redusere dårlig frammøte som ofte følger.

For å etablere en grad av kontroll over sykefravær, og til å gjennomføre en effektiv politikk, er det tilrådelig å analysere ansattdata inkludert følgende:

• Antall dager mistet per år.
• Antall ansatte å ta permisjon.
• Gjennomsnittlig lengde på fravær per ansatt.
• Ansatte og avdelingen(e) med det verste - og best - registrere fravær.
• Er det noen identifiserbar fravær mønstre?
• Er fravær påvirket, for eksempel etter alder, kjønn, antall år i jobben eller sesongmessige variasjoner?
• Hvor mange ansatte tar sin maksimale betalt sykdom rett i et år?
• Som tar større andelen sykefravær eller andre fravær i løpet av året –workers, ansatte eller ledelse?

Årsakene til de ulike typer og hyppigheten av fravær skal deretter bli vurdert, inkludert følgende:

• Er en bestemt jobb for stressende eller for kjedelig?
• Er arbeidet som er farlig eller krever for mye fysisk anstrengelse?
• Er arbeidsmiljøet uegnet?
• Er ledelse svak eller aggressiv?
• Er moral dårlig?
• Er det en kultur for å ta dager av i bestemte tidsperioder?
• Gjøre arbeidsrutiner mangler organisatoriske støtte?
• Er det en generell mangel på anspore og motivasjon?

Når all denne informasjonen er sorterte og analysert, kan det deretter brukes til å utarbeide retningslinjer og prosedyrer i samråd med representanter for ansatte som skal, når riktig implementert, vesentlig redusere forekomsten av fravær.

Hva gjør du hvis du trenger ansatte

Hvis du blir stor nok, kan tiden komme når det er ikke å komme rundt det lenger. Du bare har ikke tid i dag til å gjøre alt som må gjøres. Du trenger å ansette noen ansatte.

Personalet skape fortjeneste.

Sjansene er at du har jobbet for en lønn for en anstendig del av livet ditt, men du kanskje ikke har innsett det eksakte innholdet i transaksjonen som foregikk. I hovedsak, du var ansatt å opprette profitt for firma--hvis ansette du ikke lønnsomt, og de ikke ville ha gjort det. Ved å ta en lønn, du enige om å opprette fortjeneste for dem, mens lønn forble relativt flatt ('stabilt') hva du gjorde.

I teorien beskytter dette deg mot konsekvensene av arbeidet ditt blir ulønnsom. Du kan se hva som skjer som noe som du gi selskapet en prosentandel (en stor prosent) av inntektene dine i bytte for dem er de som gir ressursene og ta alle den økonomiske risikoen.

I praksis, selvfølgelig, mister hvis du stopper å tjene penger for selskapet, du jobben din. Dermed kan du se at situasjonen blir vinn-vinn for din arbeidsgiver: de får beholde de fleste av fortjeneste du oppretter, samtidig opprettholde nok kontroll over deg at du virkelig ikke kan opprette noen ekstra risiko for dem.

Ansette folk, da, er som å investere - du innlegge noen penger som lønn og få mer ut av den. Hvis du stopper å få mer tilbake, kan du avbryte og endre din investering ved å bli kvitt dem og ansette noen andre.

De intervjuet blir intervjueren.

Det første trinnet i å finne ansatte som skal få deg en god fortjeneste er å annonsere jobben. Du bør ikke ha for mye problemer med dette, siden det er alltid folk på jakt etter arbeid - sette opp noen skilt, gå runde noen etater, fortelle noen mennesker du vet. Ganske raskt vil du ha folk slo ned døra.

Det neste trinnet, da, er intervjuprosessen. Siden du har trolig vært gjennom intervjuprosessen et par ganger, vil det føles godt å sitte på den andre siden av bordet. Ikke bli båret bort, skjønt: Husk at hensikten med intervjuet er å prøve å finne ut om personen du har foran deg ville gjøre en god jobb for bedriften din hvis du ansette dem.

Her er noen ideer for spørsmål:

"Fortell om deg selv." Mens dette høres klisjéaktige, vil søkerens svar på dette gi deg en god ide om deres personlighet og hva de synes er viktig, i tillegg til deres evne til å tenke på beina.

"Hvorfor bør jeg leie du?" Du leter etter personen som har vært å lytte til hva du har sagt du er ute etter og reagerer ved å fortelle deg hvordan de oppfyller dine behov.

Gi et eksempel på et reelt problem i bedriften og be dem om hvordan de ville løse det. Dette gir dem en mulighet til å hjelpe deg og imponere deg i prosessen.

"Hva gjorde du liker eller misliker om din siste jobb?" Dette gir deg en mulighet til spot problemet kandidater--hvis de bruker det som en unnskyldning for å ha en bit av en stønne, du sannsynligvis bør ikke ansette dem.

Hvis du er i tvil, bare husk at du kan spørre noe, så lenge det er åpent. Uansett hva du gjør, ikke spør Ja eller nei spørsmål.

Endelig, er det viktig å vite at, ved lov, ikke kan du be som noe som kan betraktes som diskriminering, inkludert spørsmål knyttet til alder, rase, religion, nasjonalitet, sivilstand, medisinsk historie eller funksjonshemming.

Betale sin skatt.

Til slutt, når du ansetter, må du huske at du setter deg selv opp for alle slags skatt komplikasjoner. Du må vanligvis betale sin skatt for dem, i tillegg til diverse andre medisinske og sikkerhet/forsikring skatter. Hvis du får dette feil, kan du angi både du og dine ansatte opp for mye bryderi

Nå har du forhåpentligvis en regnskapsfører som kan hjelpe deg. Likevel, sørg for at du betaler nok at arbeide for du fortsatt vil være verdt for dine ansatte etter skatt.

Skrive en forretningsplan

Så du har nådd at scenen hvor du er klar til å få ditt hjem virksomheten startet på alle måter bortsett fra en: du trenger penger. Om det kommer fra et lån eller fra investorer ikke virkelig gjøre for mye forskjell, ettersom det er én ting som de alle må se før de vil gi deg en cent. At ting er business plan.

Hva en forretningsplan?

Tenk på business plan som som en liste over svar på spørsmål som folk kan ha om ditt hjem virksomheten. Du vil ikke få utenfor finansiering uten en, fordi de gir deg finansieringen vil vite at du har tenkt gjennom hva du gjør. En forretningsplan sier til dem jeg har vurdert dette fra alle vinkler, og her er hva jeg har kommet opp med.

Men hva bør en forretningsplan inkludere?

Hva er din tjeneste? Dette er det første spørsmålet bør svare på hver forretningsplan. Hva er det du har tenkt å gjøre? Fortelle dem hvilken bransje du skal være i, og hvorfor du har valgt.

Hvem er din kunder? Når du vet hva du gjør, er den neste tingen du trenger å vite hvem du skal gjøre det for, og så det er det neste som skal være skrevet på forretningsplan. Du bør også inkludere ditt område her.

Hva gjør du annerledes? Du trenger å si hva de viktigste faktorene er som gjør din virksomhet annerledes til andre bedrifter i sin sektor. Hva er det som du planlegger å gjøre for å gjøre virksomhet lykkes?

Hva er dine utgifter? Oppstart-utgiftene inkluderer utstyr som du trenger før du kan få opp-og-kjører, mens din daglige utgifter er personalet kostnader og forsyninger.

Et eksempel.

Merk at dette er en veldig kort og konsis forretningsplan: i det virkelige liv, hver og en av disse delene ville være nærmere til en side i lengde. Når det er sagt, det er en dårlig idé å gå i for mye detalj i planen. Du prøver ikke å fortelle leseren alt, bare grunnleggende av virksomheten, og hvorfor de bør gi deg penger for å hjelpe deg å bygge den. Alltid fokus på profitt.

Catering & kake co

Natur virksomhet: virksomheten vil være en hjemme-baserte catering selskap, som produserer luksuriøse mat for spesielle anledninger, for eksempel fødselsdager og bryllup. Vi vil gi en omfattende cateringservice, med en spesiell linje i kaker, som har en høyere fortjenestemargin enn andre matvarer.

Målgruppe: Vår catering virksomhet vil være rettet mot midten-markedet-kunder som ønsker luksus catering men fortsatt bryr seg om kostnaden. Til å begynne med, er våre målet området innenfor en 10-mile radius av Anytown, inkludere det velstående området av Othertown.

Nøkkelfaktorer: Vi vil bruke industrielle kvalitet ingredienser men gi skreddersydde kvalitet design og service. Dette vil tillate oss å gi mat som ser utmerket og smaker akseptabelt, samtidig som kostnadene holdes nede.

Utgifter: Siden jeg skal bruke mitt kjøkken for virksomheten og lage maten selv, det er bare to ekte utgifter: off kostnadene for en større komfyr, og deretter daglige kostnaden leverer. Et suppliers' brev oppføring priser er knyttet-forespørsler med andre i serveringsbransjen har vist denne leverandør til å være den beste verdien for min virksomhet.

For å fullføre det hele av, bør du ta en oppdeling av anslått resultat per måned for det første året av virksomheten, i form av en graf. Du ville arbeide dette ved jobbe ut en rimelig nedbetaling av alle engangs utgifter og legge denne nedbetaling til den daglige utgifter, før grafiske daglige utgifter mot salgsprognosen. En forretningsplan skal vise deg å gjøre nok en fortjeneste hver måned til live-hvis du ikke gjør det, så det vil bli vurdert unfeasible av noen du vise det til.

Finne ekte forretningsplaner.

Den beste måten å finne ut det dos and don'ts av forretningsplaner er å finne real ones-de er der ute på Internett. Når du har sett noen, kan du begynne å få en ide av hvor mye arbeid som kommer til å være involvert å skrive ett av dine egne. Husk, inntil bedriften eksisterer for ekte, forretningsplan er det eneste verktøyet du har til å vise alle hvor stor den skal være.

Når du er etablert: Planlegging din vekst

Hvis du har en profit-making hjem virksomhet på hendene, er det neste trinnet vekst--ekspansjon i nye markeder og nye produkter. Men hvordan kan du vokse når den fysiske plassen du har er så begrenset?

Outsource mer.

Et typisk problem når bedriften begynner å vokse er at du finner deg selv å bruke mye tid på alle de små administrative oppgavene veksten skaper, slik at du med mindre tid til å gjøre alt det ekstra arbeidet du får.

Svaret er å starte outsourcing de små, tidkrevende oppgavene som regnskap, fakturering og resten. Outsourcing lets du konsentrere deg om hva du er best på under henting av de andre tingene som er gjort av fagfolk. De vil ha et system på plass som gjør dem gjøre hva du tar timer i løpet av minutter - tross alt, det er hva de gjør. Ikke glem, skjønt, at du trenger å holde outsourcet arbeidet til den samme standarden av kvalitet du holder din egen til, siden dine kunder ikke vil bli slik at skillet.

Opprette en vekst Plan.

Husk at forretningsplan som du gjorde da du startet det hele? Vel, er ikke så forskjellig til å starte en ny vokser virksomheten din: du fortsatt trenger å planlegge fremover, og vet hva du gjør. Ta ut din eksisterende forretningsplan og se på hva må bringes oppdatert hva fortsatt står og hva som skal legges til.

Det viktigste å huske på når du slår en forretningsplan i en vekst plan er dette: ikke glem din kjerne fokus. Fristende som det kan være å diversifisere inn i alle slags områder som en måte å vokse, du ikke har erfaring i disse områdene - prøve å gjøre mer av det du vet, og holde nye ting til et minimum.

Finansiering din vekst.

Mens du kjører din virksomhet, kan du har blitt frustrert med hvor mye mer du kan gjøre hvis du bare hadde litt penger til å investere. Egenkapital finans er en populær måte å skaffe penger til å investere i en virksomhet. Det innebærer at du selger en liten andel av firmaet til noen som er interessert i å investere. De trenger ikke å ha noen engasjement i driften av virksomheten, nødvendigvis--eneste virkelige betingelsen er at du samtykker i å gi dem en prosentandel av din fortjeneste lik prosentandelen av virksomheten din som du har solgt vedkommende, kjent som et utbytte.

Men ikke vokser for fort.

En ting som kan være dødelig for hjem bedrifter prøver å vokse for fort. Noen mennesker har en tendens til å la suksess gå til hodet, og vil låne tonnevis av penger til å utvide sin virksomhet i en fantastisk hastighet, bare for å ha et sammenbrudd når de innser at de bare ikke kan administrere en bedrift som er så store.

Har du vurdert å øke prisene?

Hvis du har flere forretninger enn du kan håndtere, som ikke er ekspansjon--er det overtrading. Du kan gjøre mer arbeid enn du må, når du kan bare heve prisene. Prøve ut noen få forskjellige nivåer, og du finner en som får deg en håndterbar mengde forretninger. Det er et enkelt spørsmål om tilbud og etterspørsel: du bør tjene det samme som du var før eller mer, men mindre arbeid.

Husk at vokser virksomheten din ikke nødvendigvis må mener å få flere kunder. Du kan utvide virksomheten din økonomisk bare ved å selge mer til dine eksisterende kunder, eller å gi ekstra "premium" tjenester på toppen av som du allerede utfører.

Kunne du Franchise?

Dette åpenbart vil ikke gjelde for enhver form for virksomhet, men hvis du har funnet en vellykket formel, kan du vurdere franchising det. Franchising er spesielt vanlig i mat virksomhet, der risiko-uvillig folk begynner nye bedrifter ofte vil gjøre noe som har prøvd og testet. Du kan, effektivt, selge din forretningsplan, markedsføringsmateriell og erfaringen du har fått i virksomheten så langt til disse menneskene.

Selv om du bør vente en stund før du faktisk gjør det, er det verdt minst vurderer om dette kan være et alternativ for din bedrift, og begynner å standardisere alt og få det ned til en formel og eiendeler som kan bli solgt på.

Aktiv-forespørselen i organisatoriske endringer

En viktig del av Edgar Schein Process Consulting praksis modell (omtalt grundig i min bok) er bruken av aktive forespørsel. En styrende antagelse i aktiv-forespørselen er at en usikker klient ikke vil avsløre viktige fakta om organisasjonens situasjonen. Uten disse essensielle fakta, er organisatoriske endring (OC) konsulenten plassert i en posisjon for å gjette. Konsulenten er deretter tvunget til å stole på den tvilsomme praksisen til å projisere hans eller hennes tidligere erfaringer inn i kundens nåværende situasjon.

Det er fire viktige elementer i aktiv-forespørselen:

1. Opparbeide klientens status og selvtillit.
2. Samle så mye informasjon som mulig.
3. Innebære klienten i forbindelse med feilsøkingen.
4. Opprett en situasjon som er trygt for deling av både fakta og følelser.

Schein beskriver tre nivåer av aktiv Inquiry: ren forespørsel, utforskende/diagnose-forespørsel, og "confrontive" forespørsel. Det er viktig for OC konsulent til å bruke riktig nivå på bestemte punkter i prosessen. Datatypen blir søkt bør bestemme nivået på forespørsel.

Ren henvendelse, det første nivået, er designet for å stimulere full åpenhet. Konsulenten er bare prøver å få historien i som faktiske en måte som mulig. På dette nivået, "hvem" og "når" spørsmål er aktuelle; "hvorfor" spørsmål er ikke.

Utforskende/diagnose-forespørselen, det andre nivået, er riktig etter at hele "faktiske" historien er registrert. Konsulenten nå omadresserer klientens fokus med spørsmål som:

"Hvordan du føler om det?"

"Hvorfor tror du han/hun gjorde det?"

"Hva du skal gjøre neste?"

Utforskende/diagnose henvendelse blir klienten å utforske på et dypere nivå. På dette nivået, følelser, hypoteser, kan årsak og virkning relasjoner og prognoseberegnede handlinger bli diskutert. Dette nivå avslører organisatoriske og klienten medlem forventninger, oppfatninger og verdier.

"Confrontive" (ikke "konfronterende") forespørsel, tredje nivå, må ikke skje før ren forespørsel eller henvendelse for utforskende/diagnose. På dette nivået interjects konsulenten hans/hennes ideer om situasjonen. Målet her er å flytte klient-medlemmer fra uproduktive tenkning til kreative og kritisk tenkning om dagens situasjon.

Scheins modell gir OC-konsulent mye innsikt i hvordan å tilnærming klienter i en konstruktiv og nyttig måte. Andre viktige deler av Scheins prosessen rådgivning modell er drøftet senere i boken min, "Strategisk organisasjonsendringer."

Katastrofe forebygging - 13 heldig Tips For små bedrifter

I møte med en katastrofe, holde én ting i bakhodet: Hvis du kan leve gjennom det, så kan bedriften - mest av tiden. Men du trenger å planlegge fremover.

Dessverre, de fleste små og hjem-baserte bedriftseiere vil ikke gjøre det. Det er en tragisk måte å redusere konkurransen. Men hvis du velger å forberede for katastrofe, vil du fortsatt være konkurransen!

Forbedre sjansene for fortsatt å være rundt, må du opprette en katastrofen beredskap plan. Selv noe veldig enkelt kan bidra sterkt. De viktigste aspektene av planen er å gjøre det praktisk og lett å vedlikeholde.

En god katastrofen beredskap planen starter med katastrofe forebygging. De generelle forebygging er det meste god sunn fornuft. Naturkatastrofene som skogbranner, store stormer og jordskjelv kan raskt konvertere kontoret eller anlegg inn i en fare-sone hvis du ikke er forberedt. Men de fleste av hendelsene som ødelegge bedrifter aldri gjør nyheter --ting som stedets ulykker og små branner det skje et sted hvert øyeblikk av hver dag.

Disse tingene er sikkert katastrofer. Men det er en enda verre katastrofe som skjer senere hvis du ikke er klar: unødvendig bortfallet av bedriften etterpå.Det er katastrofen som du kan forberede ved planlegging fremover.

Katastrofe forebygging trinnene

Her er noen grunnleggende trinn for å beskytte dine ansatte og virksomhet fra unødvendig skade:

1. Ta hensyn til offentlige advarsler. Ikke nest gjette evakuering ordrer. Bedre å feile på siden av varsomhet.

2. Opprette nødevakuering prosedyrer.

3. Holde brannslukkingsapparater og førstehjelp prosjektpakker i hånden og sjekke dem regelmessig.

4. Hold en mobiltelefon som er programmert med kontakt- og ansatt nødnumre.

5. Ta sikkerhetskopi av dataene daglig. Holde en ekstern kopi eller i en brann- og vanntett trygt.

6. Regelmessig oppdatere din forsikring info: utstyr, inventar, etc. Beholde en kopi av denne offsite (eller i en safe) også.

7. Se etter fallet farer: stablet bokser, overhead materialer og så videre. Omorganisere for å beskytte deg selv og dine medarbeidere fra unødvendig skade.

8. Ikke la rusk, tomme beholdere eller resirkulerbare materialer hoper seg opp.

9. Unngå overstocking brannfarlig elementer, som drivstoff eller materialer med en rask flash point (for eksempel løs papir og papp).

10. Bruk riktige sikkerhets beholdere for brennbare varer.

11. Etablere en firebreak rundt anlegget ditt hvis det er mulig, og indre firebreaks også, for eksempel en ti-fots omkrets rundt propanflasker hvis du har dem.

12. Holde grener trimmet tilbake fra strukturer, utstyr og beholdning.

13. Prøve å skille utstyr, inventar og lagring elementer for å redusere domino effekten av brann sprer seg til alle deler av virksomheten din.

Disse forslagene er bare et eksempel på hva du kan gjøre for å unngå unødvendig skade. Gå gjennom kontoret eller anlegg og forestille seg hva som kan skje hvis det plutselig ble truffet av en brann eller flom. Sunn fornuft vil guide deg å opprette en god katastrofe forebygging plan for å redusere din eksponering for ødeleggelsen.

(For mer informasjon om å forberede bedriften for gjenlevende og gjenopprette fra katastrofen, se utvidet artikkel-serie på nettsiden nedenfor.)

(c) 2005 Michael Riley. Alle rettigheter reservert.

Sette realistiske mål

Når vi gjør et salg, eller ta ett skritt nærmere til å møte våre målet, er vi overvinne med en felling av prestasjon som motiverer oss til å selge mer.

Jeg er sikker på at noen som leser denne artikkelen har vært i situasjonen hvor de kan ha blitt gitt unobtainable mål fra en av sine sjefer, salgssjef, eller noen høyere opp et sted i selskapet.

Når målene er gitt som er urealistiske, er oppdraget dømt fra begynnelsen. Det gir umiddelbart en følelse av fortvilelse til salgsteamet, som kan være ødeleggende for moral.

Salgsteamet vil gjøre sin plikt og jobbe så hardt som de kan for å få mål, men når de kommer til kort, de vil ha følelser av svikt, og vil være motvillige til å gå videre.

Enkelt sagt, urealistiske mål, ta moro ut av selger.

En personlig historie... .

I løpet av mine år i banknæringen klarte jeg et salgsteam i en liten avdeling inne i en matbutikk. Dette er det som kalles i butikken bank. Det ble anslått at syv tusen mennesker kom gjennom dagligvarebutikken hvor greinen min var plassert på ukentlig basis.

Med at statistikken ble min salgsteamet gitt et mål å åpne opp seks sjekker regnskapet per dag, blant annet.

Dette ville være et månedlig mål av ett hundre og åtti sjekker regnskapet per måned. For meg og mitt team var dette svært urealistisk.

Deretter i butikken bank var splitter ny til banknæringen, og disse mål var å bli avsagt av folk som aldri en gang trappet foten i en gren i butikken.

Vennligst forstå, jeg ikke er bitter om dette, jeg er bare angivelse fakta, og tror dette er en på pågående problem med selskaper.

Dette problemet fungerer begge veier. Noen ganger de mål å bli avsagt er ikke nok, og et salgsteam vil falle kort av sitt potensial kan være.

Unødvendig å si, møtt min salgsteam aldri sine daglige, ukentlige eller månedlige mål. Vi gjorde imidlertid, kjempe de gode kamp og klarer å holde våre egne. Men moralen var aldri hva det burde ha vært.

Hvert halvår mitt lag og jeg skulle møte den halvårlige rallyet, der vi vil sitte og se på som de andre grenene akseptert så stolt sine priser for å møte sine mål. Det smertet meg å se min team gange bort tomhendt vite at de arbeidet så hardt.

Mitt poeng er, når mål blir satt, de trenger å være realistisk og oppnåelig. Jo mer nå du eller gruppen sitt mål jo mer motivert de vil være.

Når du nå målet ditt i et jevnt tempo, utfordre selv / ditt team, og heve listen. Utfordre dem å nå høyere på daglig basis.

Husk, når du heve baren, holde dette nye målet realistisk som vel, du ikke ønsker å bli over tillitsfull og sette dine mål ut av nå.

En siste ting...

Mål som blir satt, bør bli satt på plass av en person eller folk som kjenner deg, dine ansatte og demografi. Ikke av noen i en elfenben tårnet.

Hvis de ikke blir satt på plass av de aktuelle personene, foreslå denne ideen til noen i organisasjonen som du kan stole på.

Sette pris på å motivere (fem taster til vellykket Team Building)

Mary Kay Ash, grunnleggeren av Mary Kay kosmetikk, en gang sa, "Det er to ting folk ønsker mer enn sex og penger... anerkjennelse og ros." Tid og tid igjen en motiverende faktor at produksjon og er på toppen av de fleste ansatte lister er takknemlighet for en jobb godt gjort. Det er bedt om mer enn de grønne ting, penger.

Hvorfor ikke flere ledere, eiere og ansatte gi takknemlighet? Noen folk staten de ikke vet hvordan å gi den. Andre sier de ikke vet hva du skal gi. Fortsatt sier andre de er for opptatt til å gi eller vise takknemlighet.

Jeg tror dette er en av de største syndene av ledere, blir for opptatt til å gi anerkjennelse for en god godt utført jobb. Husk hva de gamle overføring reklamene pleide å si, "du kan betale meg nå, eller du kan betale meg senere." Vel, det er hva gi takknemlighet handler om. Du kan investere i ansatte nå og "betale" dem med oppriktige takknemlighet og oppnå enda bedre ytelse. Eller du vil "betale" senere når du ser gruppens ytelse vasken, korrigerende tiltak og generelle moral redusere.

Følgende er fem tips for å gi oppriktig setter pris på som vil motivere teamet å sveve til høyere nivå og oppnå mer:

1. Være bestemt
For å få samme oppførsel eller handling igjen må du la den andre ansatt vet nøyaktig hvilke handlinger du verdsette. For eksempel det typiske forsøket på å verdsette høres ut som dette:

Leder: "Mike, du gjorde en flott jobb tidligere i dag. Holde oppe barmhjertighetsgerninger!"

Mike: "Takk" (Mike tenker hva er han komplimenter meg på?)

Den riktige måten:

Leder: "Mike du gjorde en god jobb på rapporten tidligere i dag. Jeg kan se du har investert mye tid i rapporten av detaljer som du plasserer i den. Jeg virkelig verdsette du innsats. Takk."

Mike: "jeg verdsette du lagt merke til tiden en salgsopsjon i rapporten. Takk!" (Mike's tenkning som manageren gjorde virkelig lese den og setter pris på hans innsats. Jeg vil være glad for å gjøre det igjen.)

Som du kan se ansatt har en klar forståelse av hva manageren viser verdsatt for, og han er motivert til å ta på prosjektet på nytt.

2. Vær betimelig
Kontroller at du vise takknemlighet så snart som mulig til handlingen du sette pris på. Videre fjernt i tid mellom styrkingen og handlingen mindre innvirkning det vil ha å motivere ansatt.

Leder: Mike, rapporten du har sendt seks måneder siden var flott. Holde oppe barmhjertighetsgerninger. Takk!"

Mike: "Takk, jeg tror. Hvilken rapport du tar om?"

Alltid finne tid til å verdsette Vis innenfor tidsrammen. Selv om du må slippe noe annet ta tid til å sette pris på ansatte.

3. Være rettferdig
En av de viktigste bekymringene til studenter i min verksteder er at når takknemlighet er vist, det ikke synes fair. Den største skurken av dette er det fryktede "Ansatt of the Month"-bordet. Mange ganger når du spør "Ansatt of the Month" hva du gjøre for å tjene det sier de, "Jeg ikke vet." Jeg har en handling du må ta når gi takknemlighet... være konsekvent!

* Først, tydelig stat reglene for takknemlighet slik at alle forstår hvordan verdsette er opptjent.

* Andre være konsekvent når du viser takknemlighet. Hvis en ansatt gjør en gunstig tiltak og du vise takknemlighet og en annen ansatt gjør de samme eller lignende handlingen og du ikke vise takknemlighet har du bare sydd frø av dårlig moral og følelser av favorisering.

* Tredje, alltid være på utkikk etter "finne noe godt" dine ansatte, gjøre det bra. Når du oppnå denne tankegangen vil du alltid finne gode og øke moral og produktivitet innen teamet ditt og organisasjonen din.

* Fjerde, være rene av din takknemlighet. Hvis du vise takknemlighet, ikke rotet det med andre kommunikasjon. Med andre ord, ikke vise takknemlighet for én handling og deretter begynne å diskutere en potensiell korrigerende handling for en annen handling. Dette sender blandede signaler som sier til mottakeren av denne kommunikasjonen, "jeg ikke ønsker noen takknemlighet fordi det er alltid noe dårlig knyttet til den." Holde den ren!

4. Være offentlig, hvis mulig
Takknemlighet er ikke noe du skjule. Det fungerer best når det gjøres offentlig. Vise takknemlighet på en offentlig måte i møter, foran gruppemedlemmer og ledelse. Morsomme er at når du får i vanen av gjør denne mange av gruppemedlemmene vil øke aktiviteten må de ta å også tjene dette offentlig anerkjennelse.

5. Være relasjonell
Når jeg spør spørsmålet, "Hvorfor kommer du til å jobbe hverdags?," i min verksteder som jeg vanligvis får "for å få betalt" som han først svare studentene gi. Så når vi diskutere det videre kommer det alltid ned til "Jeg føler at jeg gjør en forskjell" som viktigste svaret. Du skjønner, i de fleste tilfeller som er grunnen til at ansatte bestemmer seg for å klatre ut av sengen om morgenen, tærne berører gulvet, og de bestemmer seg å kjøre til arbeid er at de føler at de gjør en forskjell der de arbeider.

Jeg husker en mulighet til å emcee et stort salgsmøte for et Fortune 500-selskap. Jeg introduserte en Senior Vice President, og han gikk til talerstol å ta over 500 ansatte. Han kunngjorde at selskapet oppnådde salg på $14 milliarder. Da annonsert han raskt at deres mål for det neste året var $17 milliarder. Da han snakket var jeg ute på publikum. De var usedvanlig rolig og oppmerksomme. Men som jeg så på dem hadde de en glassaktige øyne titt. Jeg innså problemet var at taleren snakket bare tall. Han gjorde ikke forholde seg hvordan de 500 + ansatte gjorde en positiv forskjell for selskapet. Alle han behøvde å si var hvordan deres ofre alle oversatt i suksessen til selskapet. Sammen med dette, vil de møte de kommende år utfordringene bare med talentene til våre ansatte. Så enkelt, men så sjelden gjort.

Forholde seg til handling gjort med hvordan hvis påvirker team, department og organization. La oss gå tilbake til våre tidligere eksempler å fullføre verdsette prosessen:

Leder: "Mike du gjorde en god jobb på rapporten for nye datamaskinsystemet tidligere i dag. Jeg kan se du investert mye tid å gjøre forskningen slik at vi har nødvendig informasjon for å be om datamaskinsystemet. Mike, vi verdsette din innsats fordi nytt datasystem vil gjøre vårt team mer produktiv slik at avdelingen skal nå sine mål, og selskapet vil bli lønnsomt i år. Bottom line, større bonuser for alle. Jeg ser frem til å se din høyt nivå arbeid i fremtiden. Takk."

Mike: "takk. Jeg setter pris på å gjøre en forskjell. Vennligst la meg vite hva jeg kanne gjøre for å hjelpe laget."

Som du kan se, har Mike en klar følelse av prestasjon og hvor han passer i selskapet. Også, lederen oppmuntret Mike å gjøre samme virkemåte snart ved å si "Jeg ser frem til å se din høyt nivå arbeid i fremtiden." Og manager endte med en oppriktig "takk."

Dette er fem enkle tips som vil motivere de ansatte til å oppnå mer med et minimum av innsats. Starter i dag, anvende disse teknikkene, og du vil se en verden av forskjell i ditt team, department og organization. Husk, "betal" deg selv med belønninger nå eller "betale" deg selv med en lav ytelse team senere.

Sjekk selv For fremragende kundeservice

Nylig, en forretningsforbindelse, Mike, nevnt at han gjorde en forestilling på et lokalt universitet og stoppet av fakultetet dining hall for å få lunsj. Han sa at, mens du venter på linje, tjenesten var dårlig. Linjen flyttet sakte, counterperson var uinteressert i hva hun gjorde... og det viste. Det var ikke en hyggelig kundeopplevelsen.

Det var Mikes tur til å bestille og counterperson fortsatte å vise disinterest henne... ingen øyekontakt, flytte som det smertet henne, og ingen entusiasme i stemmen hennes. Så da hun endelig så for å gi Mike hans mat, bemerket hun hans navneskilt med hans navn og selskapet. Hun innså at Mike jobbet i en bank hvor hun nettopp åpnet en konto. Vel, forvandlet hun til en annen person. Hun var begeistret da Mike å fortelle om hennes utmerket opplevelse på hans bank. I et øyeblikk var hun pulserende, varsling, smilende og i live!

Spørsmålet er, "Hvorfor ikke kunne hun opptrer på den måten når hun samhandler med en kunde?" Når vi samhandler med folk i kunden service situasjoner, kan vi spørre dette spørsmålet. I mange situasjoner handle personene som serverer oss som de er på audition for rollen som en zombie i filmen, "Dawn of the Dead." Mens de kan bruke mindre energi å være livlige og produsere en stor opplevelse for alle involverte.

Grunnen til at dette skjer er fordi kunden service personer ikke "Kontroller seg" for fremragende kundeservice. Når du "Sjekk deg selv" før servering kunden, prep du deg selv for å gi ditt beste for kunden. Når du "Sjekk deg selv," er du forberedt på enhver kunde service situasjon. Når du "Sjekk deg selv," gjøre du situasjonen positiv for kunden og deg selv.

Følgende er tre måter å "Sjekk deg selv" å gi fremragende kundeservice:

1. Sjekk din holdning
Gjør din holdning si, "jeg kan hjelpe deg i dag." Dette betyr at du vil hjelpe, du vil ta ansvar for løsningen, og du er proaktiv i å skape løsninger for kunden. Kontroller at din holdning er positivt for fremragende resultater. Holde et speil av skrivebordet og se inn i speilet før du begynner en kundetransaksjon og si følgende:

* "Vil jeg hjelpe noen i dag."
* "Har jeg en flott holdning."
* "Er jeg løsningsorientert."
* "Vil jeg gjøre en forskjell i dag."

2. Sjekk din kroppsspråk
Gjør ditt kroppsspråk vise at du er ivrig etter å lytte til kunden. Dette betyr står eller sitter erectly hvis kommunisere ansikt til ansikt. Sitte oppreist i setet er spesielt viktig når du kommuniserer over telefonen fordi kunden kan "høre" din apati over telefonen. Sjekk deg selv å sørge for at du smiler. Sjekk deg selv å sørge for at ditt kroppsspråk viser at du vil lytte. Dette betyr direkte øyekontakt, armene uncrossed, en liten nikk av anerkjennelse, og, viktigst, kroppen din overfor kunden for å vise at du er helt "engasjert" i samtalen.

3. Sjekk din stemme
Kontroller at stemmen din er energiske og positiv. Dette betyr at du ikke høres monotone og stemmen din har vokal utvalg (se min artikkel "Cat i hatten"). Sjekk din stemme å sørge for at din har et livlig tempo uten å kutte av kundene før de er ferdig sine tanker.

Ved bare å bruke disse tre teknikker, vil du produsere fornøyde kunder og gjøre jobben din som en kundeservice ekspert så mye enklere.

Delegat til å akselerere suksess

På den første sesongen av TV realityshow, The Apprentice, ville Donald Trump gi vinneren ultimate drøm jobb med å jobbe for ham, kjører en av hans divisjoner og tjene $ 250 000 per år. På den siste episoden, valget kom ned til to kandidater, Bill Rancic og Kwame Jackson, for den “ ultimate ” jobb. Begge var svært kvalifisert. Bill Rancic var eier av en vellykket Internett sigar bedrift innbringende over en million dollar et år, og Kwame Jackson var utdannet ved Harvard Business School, og mest nylig jobbet for det prestisjetunge Wall Street investering hus, Goldman Sachs, som en investering Manager.

Etter min mening, beslutningen om hvem som ville motta jobben kom ned til en ting … delegasjon. Både Bill og Kwame delegert aktiviteter til deres “ gruppemedlemmer ” og oppnådd suksess. Kwame var imidlertid stilte flere spørsmål av Mr. Trump knyttet til hvordan Kwame håndteres ett gruppemedlem, Omarosa Manigult-Stallworth. Mr. Trump lurte på hvorfor Kwame la Omarosa komme unna med å lyve for ham og ikke fungerer med andre gruppemedlemmer å gjøre prosjektet blir vellykket. Kwame svarte til Mr. Trump at han didn ’ t vet han kunne skyte Omarosa. Mr. Trump uttalt at Kwame burde ha spurt om han kunne skyte Omarosa.

Bill Rancic fikk jobben. Dette kjører hjem punktet … lære å delegere til å akselerere suksess både for deg, din organisasjon og ditt team.

Hvis vi vet det er en viktig faktor for vår suksess, Hvorfor don ’ t vi delegere? Her er noen av unnskyldninger jeg rutinemessig hører:

* Ingen tid – jeg har ikke tid til å lære et gruppemedlem oppgavene.
* Ingen energi-det tar mye energi til oppfølging og hold gruppemedlemmene på oppgave for suksess.
* Jeg kan gjøre det bedre-jeg vet hva som må gjøres, og kan gjøre det bedre og raskere så jeg vil bare gjøre det.
* Hvorfor bør jeg? -Hvorfor bør jeg trene noen til å gjøre jobben min?

hvorfor? Hvis du er i en lederposisjon, er din jobb å ta tid og energi til å trene andre til å gjøre mer slik at du, teamet ditt, og organisasjonen er mer vellykket.

Vel, hva er fordelene med kvalitet delegasjon?

1. Du multiplisere deg selv – jo mer du delegere, jo mer du opprette team-medlemmer som kan oppnå mye mer på mye mindre tid. Du er kjent som noen som får ting gjort med selvstyrt lag.

2. Du opprette en motivert gruppe – jo mer du delegere, jo mer gruppemedlemmene er motivert fordi de ser deg som en som stoler på dem og deres evner til å få ting gjort. Fordi gruppen er motivert, de ta flere initiativ til å opprette løsninger, være mer kreative, og er villig til å ta på seg mer ansvar.

3. Du mestre stress og tid ledelse ferdigheter – du er tvunget til å prioritere oppgaver, og innse at det er oppgaver som du ikke trenger å gjøre, men ville være perfekt oppgavene til å utvikle gruppemedlemmene. Ved å lære hvordan du prioritere oppgaver for delegering, vil du være mindre stresset i løpet av arbeidsdagen og dra hjem på slutten av dagen fornøyd at du oppnådd mer.

4. Du er kjent som en person som utvikler folk – jo mer du delegere, jo mer du vil bli kjent i organisasjonen som en person som utvikler folk. Husk, selv når du tror ingen ser, noen er alltid å se på måten du oppnå suksess ved å utvikle ditt folk. Om det ’ s ledelse, andre grupper, avdelinger eller divisjoner, noen ser. Ordet vil spre seg om hvor godt du utvikle folk. Resultatene, ledelse vil se deg som en utvikler av folket. og andre ansatte, både innenfor og utenfor organisasjonen, vil kjempe for å jobbe for deg fordi de vet at du har et motiverte, kreative arbeidsmiljø.

5. Du skaper muligheter for deg selv og andre – ved å delegere aktiviteter til andre, kan du ta på mer avanserte oppgaver som vil forberede deg for fremtidige muligheter når de blir tilgjengelige. Dette er hovedgrunnen til hvorfor unnskyldningen “ hvis jeg delegere mine oppgaver til mine ansatte, så de kan ta min jobb ” spiller ’ t fly i min bok. En annen grunn til hvorfor du delegerer aktiviteter er slik at du kan utvikle deg selv for fremtidige kampanjer, penge, og karrieremuligheter. For eksempel hvis du ønsker å bli vice president for organisasjonen, og du vet at ferdigheter B, M, Z kreves av alle visepresidenter, deretter delegere noen administrasjonsoppgaver som du allerede har mestret til gruppemedlemmene slik at du kan deretter be om mer “ vice presidential ” oppgaver. Når den posisjonen er tilgjengelig i eller utenfor organisasjonen, hvem tror du vil få innsiden spor? Du vil! Fordi du kan si at du allerede har ferdighetene til vice president, mens utvikle personer bak deg å fylle tomrommet når du er forfremmet. Også, som en leder, vil du aldri at gruppemedlemmene skal være med deg på samme sted alltid. Dermed forbereder delegerer aktiviteter kontinuerlig dem for muligheter som kan komme deres vei.

Så hvordan vi kunne delegere oppgaver? Her er min sju trinn for å delegere oppgaver å oppnå suksess. Disse tipsene kan ikke bare brukes i organisasjonen for mer suksess, men i alle aspekter av livet ditt til å oppnå mer.

1. Forstå oppgaven.
Kontroller at du forstår oppgaven slik at du kan tydelig kommunisere aktiviteten til personen som foretaket oppgaven. Du må også forstå hva barrierer og ressurser er nødvendig for å lykkes.

Også, må du forstå hvilke verktøy du har å gjøre oppgaven vellykket. Sammen med ressurser som trengs, hvis personen isn ’ t fremdrift på aktiviteten, hvilke alternativer har du som leder og leder til å lykkes? Spørsmål du kan stille er, “ kan jeg gi ekstra trening? ” eller “ kan jeg kjøpe tilleggsverktøy? ” eller hvis de ikke er egnet for aktiviteten, kan du be disse spørsmålene, “ kan jeg tilordne dem? ” eller hvis de vise seg for å være skadelig for prosjektet eller teamet, “ hvilke tiltak kan jeg ta for å lindre denne situasjonen? ” sørge for at du klikker på den “ delegasjon Sjekkliste ” link på slutten av denne artikkelen for å motta din f * r * e * e-kopi av denne viktige verktøy som vil gi deg verktøy for å ta de beste avgjørelsene når de delegerer aktiviteter.

2. Finne den rette personen.
Finne personen som er motivert til å ta på oppgaven. Du kan ha noen som har ferdigheter til å gjøre oppgaven, men er ikke motivert til å gjøre det. Denne situasjonen vil ikke fungere. Men hvis du har noen som ikke har ferdighetene, men er svært motivert for å lære, og er begeistret av muligheten, så dette er en god kandidat for delegering. Personen må også være motivert til å ta på seg denne oppgaven for godt av gruppen så vel som hans/hennes egen motivasjon. Du kan spørre, "hvordan denne tildelingen hjelpe deg oppnå dine karrieremål?" Det hjelper også personen har god kommunikasjon ferdigheter til å uttrykke noen bekymringer.

3. Kommunisere aktiviteten.
Ta deg tid til å kommunisere klart oppgaven. Kommunisere forventningene til oppgaven. Og viktigst, kommunisere eierskapet for oppgaven. Hva jeg mener er at personen som er tildelt aktiviteten vil være ansvarlig for å lykkes med oppgaven. Når du kommuniserer ansvar for aktiviteten, kan du la personen vite konsekvensene av ikke å ha fullført oppgaven og belønningen for å fullføre oppgaven. For eksempel kan du si noe som dette:

“ Mike, denne rapporten for å rettferdiggjøre nye datamaskinsystemet er viktig fordi hvis det ikke er gjort på tid vår divisjon ikke vil ha verktøy for å møte våre kunden ’ s behov. Ved å sette sammen rapporten av den 15 juni fristen vi vil kvalifisere for nye maskinen som vil tillate vår divisjon å overgå kundenes forventninger for tjenesten, øke vår organisasjon ’ s bunnen line og tjene en større bonus og positiv eksponering for fremtidige muligheter. Jeg vet du vil gjøre hva det tar for å gjøre dette skje. ”

Merk: Hvis det er mulig, vise ansatt hvordan å gjøre oppgaven. Forteller og viser personen delegerte aktiviteten forbedrer sannsynligheten for sin forståelse og å være trygg med oppgaven.

4. Gi ressurser, fjerne barrierer.
Nå er vår mulighet til å sørge for at personen vi delegerer aktiviteten til, har ressursene. Enten det er tid, folk eller teknologi, er det vårt ansvar å finne ut etter forstå oppgaven, plukke den rette personen, og kommunikasjon oppgaven å sørge for ressursene for å lykkes. Jeg har sett gang på gang i en rekke organisasjoner der personen delegerte aktiviteten har eierskapet for sin suksess, men ikke har ressurser til å være vellykket. Ta deg tid til å stille følgende spørsmål, "hvilke ressurser du trenger å være vellykket?"

Også finne ut hva barrierer kan være i veien til vellykket gjennomføring av oppgaven og eliminere dem. Dette kan være personer, organisatoriske restriksjoner eller mangel på kunnskap. For eksempel, med folk, aktiviteten du tildeler kreve personen tilordnet oppgave å jobbe med noen som har en “ utfordrende personlighet. ” å vite dette, du kan kontrollere at denne personen med den “ utfordrende personlighet ” forstår betydningen av denne oppgaven slik at han/hun ikke hindrer suksess for oppgaven.

Merk: La personen delegert vet at du har en åpen dør bør han/hun har spørsmål angående oppgaven. Åpen kommunikasjon er viktig for denne ordningen skal fungere.

Når du gir ressurser og fjerne barrierer for den delegerte aktiviteten, er at du sikrer fullstendig eierskap for å lykkes med oppgaven.

5. Garanti forståelse.
Pass på når personen forlater møtet, som han/hun forstår nøyaktig hva som forventes. Typisk samspillet mellom en overordnet eller veileder og ansatt er lederen spør, "Forstår alt vi diskutert?", og ansatt selvfølgelig sier, "Ja." Så en uke senere er skuffet med resultatene av oppgaven manager og spør, "Hva skjedde?" og ansatt sier, "Jeg ikke forstod hva jeg skulle gjøre." Vi setter den ansatt opp for svikt ved ikke å ta tid å sørge for at han/hun forstått hva som var forventet å gjøre denne oppgaven vellykket.

Ved å spørre spørsmålet, “ Mike, forstår du den aktuelle oppgaven? ” du mottar en lukkede, eller Ja / nei-svar. Det spiller ’ t gi deg en unse av informasjon på om personen forstår prosjektet.

Ved å spørre et åpent spørsmål, “ Mike, behage aksje med meg din forståelse av hva som kreves for å gjøre denne oppgaven vellykket? ” personen som gir svaret er nødvendig for å gi en omfattende svar detaljering hans/hennes tanker om oppgaven. Svaret vil gi deg en indikasjon på om oppgaven er forstått eller ikke. Også, på dette punktet, ansatt kan gi deg i svaret en helt annerledes og bedre måte å utføre oppgaven.

6. Oppfordre suksess.
La personen delegerte aktiviteten vet at du har tillit til ham/henne. Husk, i de fleste tilfeller, denne oppgaven er nytt for ham/henne, og ved å kommunisere at du har tillit til at han/hun vil være vellykket gir tillit til å lykkes. Du kan si noe sånt som:

“ Mike, jeg ’ m glad vi hadde tid til å gå over denne oppgave i dag, og du forstår hva som kreves for å være vellykket. Jeg er spent og sikker på at du vil gjøre denne oppgaven til din egen og putte din unike spinn på den. Jeg ser frem til å høre om din fremgang på denne oppgaven og suksesser underveis til fullføring. Takk for å gjennomføre dette svært viktig aktivitet. ”

7. Followup, belønning, oppfølging, belønning.
Dette er hvor jeg går tilbake til The Apprentice. Kwames oppfølging, eller mangel på passende oppfølging med Omarosa, kunne ført til teamet hans sviktende og moral går ned. Det føre til Kwame ikke får sin drømmejobben.

Her er noen tips for god oppfølging:

* Sørg for at du vet hvilket oppfølging kreves.
En faktor er personen du delegerer aktiviteten til og hans/hennes nivå av kunnskap og tillit om oppgaven. Spør! Noen mennesker vil kanskje mye oppfølging, mens andre kanskje krever lite oppfølging. Det avhenger også av hvor vanskelig oppgaven er å fullføre.

* Gjøre sikker på at du har planlagt oppfølging.
Før du forlater det første møtet, må du planlegge din første oppfølging; enten det er en dag eller uke, kan du planlegge at første oppfølging.

* Belønn fremgang på hver oppfølging møte og offentlig hvis mulig.
Vise takknemlighet (Les min artikkel, "Setter pris på å motivere") i møtet og, hvis mulig, i offentlige slik at alle er motivert til å gjøre mer.

* Rette for å komme tilbake på sporet.
I de fleste tilfeller kan det være så enkelt som viser den riktige måten å gjør oppgaven eller idémyldring slik at personen som er ansvarlig for aktiviteten vil komme opp med løsningen. Dette vil holde personen og teamet motivert mot sluttresultatet. Eller, i Omarosas tilfelle, hva skritt du må ta for å få prosjektet tilbake på sporet? Muligens omskolere, tilordne på nytt, minimere, gi korrigerende tiltak eller den ultimate handlingen... avslutte personen hvis han/hun er bevisst uten hensyn til organisasjonens retningslinjer og prosedyrer. Tro meg, "Omarosas" er sjeldne hvis du har tatt de nødvendige skritt på veien for å plukke den rette personen.

Hvis du følger trinnene nevnt, vil du være godt på vei til å nyte en vellykket karriere, virksomhet og liv, og å oppnå langt mer på kortere tid.

Åtte måter å motivere deltidsansatte

I de fleste tilfeller presenterer deltidsansatte en spesiell utfordring når det gjelder motivasjon. De gjør "grovarbeidet", har liten yrkesvalg, er ofte fokusert på andre mål utenfor organisasjonen (college, hobbyer, etc.), og er behandlet som utenforstående av heltidsansatte. Så hva er en manager å gjøre? Hvordan slår vi våre deltids-ansatte i enestående ansatte?

Følgende er åtte utprøvde teknikker å motivere deltids-ansatte:

1. Orientere dem riktig.
Ta tid til å beskrive arbeidsoppgaver og gå over hva som er tillatt, og er ikke tillatt, f.eks, personlige telefonsamtaler, bruk av organization-egenskapen, etc. Unngå forvekslinger ved å utpeke én person å orientere og gi tildelinger til deltid tidtakere. Dette vil eliminere "Vel han fortalte meg en ting, og hun sa noe annet" situasjonen som kan føre til en demoralisert deltidsansatt.

2. Finn ut hva som motiverer dem.
Spør på deltid tidtakere spørsmål slik at du kan finne ut hvordan best å motivere dem. I min teambuilding og ledelse programmer diskutere jeg "Sykes sju spørsmål av motivasjon" som du må ha svar på hvis du er virkelig motivere ansatte. Ett spørsmål du kan stille del-classes er, "Hva vil du gjøre i fremtiden?" Ved å stille spørsmålet, kan du relatere sine fremtidige mål til din nåværende behov. For eksempel sier del-classes han/hun ønsker å være kunstner. Lytte, erkjenner, og omfavne svaret og innser at du kan muligens bruke sine ferdigheter nå ved å tillate dem å lage anerkjennelse plakater (jeg vet du allerede gjør dette, rett?), arbeide med organisasjonen nyhetsbrev eller andre kunstprosjekt som vil gagne organisasjonen.

Hvis du ikke spør, vet du ikke hva de skjulte talentene av disse deltid tidtakere er.

3. Sjekk selv når du kommuniserer.
En gang en del-classes blir sett på som en unødvendig ond. Det kan være flott å ha ekstra hendene, men ikke så flott å håndtere dem. Først, innser du er heldig nok å ha ekstra hjelp. Fleste er opptatt av å ha ekstra hjelp. For det andre, det er din jobb å utvikle seg. Tredje, bare kommunisere positivt når du kommuniserer med dem.

Husk, for en del-classes, kan dette være deres første erfaring på arbeidsplassen. De kan være litt redd, og kan vise det på en rekke forskjellige måter (opprør mot forespørsler, ikke fungerer med andre, eller viser opp sent eller ikke i det hele tatt). Vår jobb er å sjekke oss selv når vi kommuniserer med del-tidtakere, slik at de føler seg velkommen. Sjekk selv når kommuniserer forespørsler slik at de er alltid diskutert med positive forventninger. Sjekk deg selv når du kommuniserer med del-classes og full-tidtakere, slik at begge gruppene vet du er glad for å ha dem. Det vil gå en lang vei å la del-classes føler seg motivert til å være der.

4. Tilordne en mentor.
Selv etter riktig retning, vil deltid arbeidstakere være onfused. Tilordne dem en full tid arbeidstaker å være en mentor. Deltid arbeideren vil føle seg mer som en del av teamet, og mentor vil føle godt om ekstra ansvar.

Viktig: Plukke noen som er pasient, har gode kommunikasjonsevner, er motivert for å gjøre oppgaven, og har tid til å svare på spørsmål.

5. Bland opp arbeidsmengden.
Ikke overbelaste deltidsansatte med "grynt" oppgaver bare. Det er en vanlig fristelsen til å tilordne alle lavt nivå arbeid til deltids-ansatte. Ikke gjør det! Det er demoraliserende. Husk, "Variasjon er krydderet i arbeidslivet." Dette er hvor du vil bruke informasjonen lærte i teknikken nummer to å blande opp tildelingene.

6. Eliminere noen harde følelser
Eliminere alle oppfattede eller reelle harde følelser mellom deltid tidtakere og full-tidtakere umiddelbart. Forklar heltidsansatte hvorfor du bringe i deltid hjelp og at jobben ikke blir truet.

Viktig: Selge dem på fordelene ved å bringe i deltid tidtakere (enklere jobber, tillate dem å lære ledelse, etc.)

7. Tilbudet fleksible timer.
Mange deltids-ansatte arbeider deltid for å møte spesielle situasjoner (College, familien helse situasjoner, Barnepass problemer, transport problemer, etc.). Bruke det til din fordel. Ved å tillate fleksibel arbeidstid, vil du beholde din deltidsansatte lenger, eliminerer behovet for kostbare omskolering.

Viktig: Kontroller at deltidsansatte kommunisere og fjerner alle planlegging konflikter på forhånd for å unngå forvirring.

8. Tilby insentiver.
De fleste selskaper tilbyr ikke deltids-ansatte insentiver. Tro meg, den deltid ansatt vet og motsetter seg denne policyen umiddelbart. Det er en stor feil. Sette opp en insentivprogram basert på organisasjonens inntekter eller virkemåten du trenger å se fra den deltid ansatt. I tilfelle av insentiver for oppførsel, kan du gi en bonus eller insentiv for følgende:

* Perfekt frammøte * perfekt på tid deltakelse * fungerer godt med andre * fungerer godt med heltidsansatte * å ta initiativ til å løse problemer * god kundeservice

Viktig: Gjenkjenne deltid arbeideren så snart som handlingen ble utført, og prise offentlig (min artikkel "Setter pris på å motivere" vil forklare hvordan).

Hvis du følger åtte trinnene nevnt, garanterer vi at du vil være godt på vei til motiverte, mer produktive deltids-ansatte med mindre omsetning og omskolering. Du vil oppnå langt mer på kortere tid uten stress.

Outsourcing transkripsjon å spare kostnader

Utkikk etter måter å kutte kostnader har blitt en livsstil i de fleste medisinske kontorer og institusjoner. En veldig effektiv måte å redusere utgifter har blitt funnet for å være outsourcing av medisinsk transkripsjonstjenester.

I siste legeundersøkelse og firmaet ble transkripsjon fremført av i huset basert ansatte. Dette betyr at institusjonen ikke bare måtte betale lønn, helsetjenester fordeler, ferie og syk lønn for sine ansatte, de hadde også bekostning av fysisk plass og utstyr behovene. Sykehus og andre institusjoner har funnet at outsourcing av deres transkripsjon behov eliminerer noen av disse interne lederansvar og kostnader.

De fleste institusjoner betaler på en gjennomsnittlig 28 til 36 prosent mer for deres i huset transkripsjon og de ville betale for det samme hvis det var outsourcet av dette. Studier gjort i siste har funnet at en produksjon basert transcriptionist arbeider i hennes eller hans hjem har en kostnad på nesten 37 prosent mindre per tegn enn en i huset transcriptionist.

En annen vurdering av outsourcing transkripsjon er nøyaktigheten av arbeid og snu tiden. Selv med på nettstedet transcriptionists har mange sykehus lege klager angående kvaliteten og nøyaktigheten av transkripsjon og snu tiden av deres diktater. Snu tiden er direkte relatert til produktiviteten til arbeideren. Det ble funnet at på nettstedet transcriptionists har mange flere avbrudd og en mye lavere produksjon rate i forhold til outsourcet transcriptionists. Den på nettstedet transkripsjon produksjon rate er rundt 39 prosent mindre enn produksjon og hjem baserte transkripsjon produksjon priser.

Ved ferdigstillelse av en nesten to års studie har funnet outsourcet at sykehus og andre institusjoner kunne lagre så mye som 33-38 prosent et år utnytte transkripsjoner tjenester.

Utforske alternativer for outsourcing. Du finner at du får mye mer for pengene.

Komme tilbake til grunnleggende: En kunden Service fortelling

En varm sommerdag, min datter og jeg våget å våre lokale hobbybutikk med ett oppdrag i tankene-kjøpe fløyel dekket coloring paneler kalt fuzzy styrene. Lite visste vi denne enkle turen ville slå til slike et eventyr.

Butikken annonsert styrene i salg og tilbudt en 40% rabattkupong. Min datter valgt ivrig to planker men jeg la merke til forskjellige produsenter produsert dem, så jeg spurte henne til å velge en ekstra bord for alle tilfellers skyld begge ikke var på salg. Hun gjorde, og vi gikk videre til kassen. Med en halv time før lukking nærmet vi ivrig bare åpne registeret, bak som sto to unge kvinner. Dette er når eventyret begynte, og ting tok en tur til verre.

Vi så to store funksjonærer ved å sjekke ut. Sittende på gulvet var en assosiere som møtte kasserer linjen og den andre, Kasserer, gjorde ikke noe som gjorde det umulig for henne å være klar over nærmer seg kunder. Da hun så oss, førsteamanuensis i etasje slutte hennes slutten av samtalen og fortalte kassen hun hadde kunder. Dessverre, kasserer ignorert denne informasjonen fordi det tok henne et minutt før hun snudde og hilste oss med "Oh, jeg beklager." Jeg er ikke sikker på nøyaktig hva hun ba om unnskyldning fordi hun fortsatte deretter å fortsette sin samtale.

Jeg fortalte kassereren vi trengte å vite hvis alle elementene var på salg. Selv om hun anerkjent forespørselen, hun fortsatt fortsatte å snakke med den andre medarbeider og fortsatte å skanne alle elementene for kjøp. Når jeg pekte ut hennes feil henne svar var "Oh, OK, beklager," og nok en gang hun fortsatte sin samtale. Hun tydelig var ikke tilstede-hennes sinn var engasjert og forpliktet andre steder. Hennes handlinger kommunisert hennes samtalen var langt viktigere enn dette salget.

Kasserer gjorde en siste ting som var den siste dråpen. Etter den riktige totalen var stemte, overlevert min datter kassereren en 40% rabatt butikken kupongen. Kasserer tok det og umiddelbart kastet kupongen, vendte seg til oss med et smil og fortalte oss våre totalt. På dette punktet, trodde jeg jeg var i twilight zone, eller på noen virkelig dårlige realityshow.

Da jeg spurte hvorfor kupongen ble kastet bort, forklarte hun kupongen var bare gyldig på regelmessig priset elementer. Etter en meget dyp pust fortsatte jeg å dele noen ideer. Først, jeg nevnte da hun kastet kupongen unna, vi var uklart hvorfor. Jeg forklarte en forklaring av hennes handlinger ville ha unngått alle misforståelser eller uvilje. Hun ba om unnskyldning igjen, og sa hun forstått og akseptert. For det andre, jeg nevnte hennes uoppmerksomhet i løpet av transaksjonen var upassende, og ikke gjør oss føler verdsatte kunder vi er. Til slutt, jeg sa i normal forretningstid er det best å holde fokus den viktigste komponenten til detaljhandel suksess, kunder. Personlige samtaler er best igjen for diskusjon etter timer. Hennes medarbeider må ha avtalt, også, fordi på dette punktet hun snudde og gikk vei.

Denne shopping ekskursjonen forårsaket meg til pause og tror alle tjenesteleverandør må alltid utstillingen visse grunnleggende atferd - kunde service grunnleggende. Her er noen:

Grunnleggende regel #1 erkjenner kundens hvor mange ganger har du gått i en butikk, og du var ikke anerkjent? Hvordan du føler? Jeg kan ikke fortelle deg hvor mange ganger jeg har vært vitne til tjenesteleverandører som ta personlige telefonsamtaler (eller verre svare deres cellen), snakke med andre kolleger om ikke-hastesaker, eller som rett og slett gå bort uten forklaring. Grunnleggende kundeservice krever en anerkjennelse som snart en kunde går inn din etablering – om du vil være klar til å gi service i ett minutt eller tjue. En bekreftelse sier "jeg er glad å se deg og verdsetter virksomheten din. Vi vil hjelpe deg så snart som mulig. Takk for din tålmodighet." En liten takknemlighet går en lang vei, særlig hvis på tiden du finne deg selv korte overlevert. Så snart du ser kunder... erkjenne dem. Selv om dette høres innlysende, ikke er det rett og slett bare praktisert som det skal.

Grunnleggende regel #2 være til stede og lytte når assistere kunder, er det viktig å alltid være "tilstede." Å være tilstede krevde du å være i øyeblikket som er klar til å gi kunden med full, udelt oppmerksomheten fra start til slutt. Det er viktig kundens alltid følelse viktig og i sentrum av oppmerksomheten. For å oppnå dette må du være fullt fokusert.

Aktiv lytter er en kritisk komponent i noen kundebevegelsene. Dette er en stor forskjell mellom høre og lytte. Høringen er oppfatningen av lyd. Aktiv lytting krever oss å høre, tolke, og deretter ta affære. Aktiv lytting utdanner oss til å konsekvent gi kundene akkurat hva de nød.

Grunnleggende regel #3-forklare Plan kundene trenger å vite og ønsker å forstå årsaken til din handlingsplan. Mange ganger jeg har returnert en vare bare for å ha ekspeditøren skubbe en form og pennen i front av meg uten så mye som en Vennligst eller forklaring. Som om jeg burde være vet hva de vil fra meg. Alltid tydelig forklare hvert trinn og grunnen for forespørselen.

Bruke disse grunnleggende regler for å gi fremragende kundeservice.

Bli gå - til-ekspert i din bransje

En av de enkleste måtene å kjøre potensielle kunder og kunder til virksomheten din er å bli ekspert på feltet ditt. Begrepet ekspert bærer troverdighet og prestisje som kan åpne mange dører for deg, og, merkelig nok, begrepet er relativt lett å skaffe seg. Ved hjelp av denne enkle tre trinns prosess kan du raskt og enkelt sette deg opp som ekspert på feltet ditt.

Trinn 1: Bestemme din nisje

Istedet for prøver å være alt for alle, kan du snevre inn fokus til tingene som du er virkelig, virkelig god til. En venn av meg definere seg selv som en ekspert på lederskapstrening for vannbehandling fasiliteter. Når han fortalte meg hva han gjorde, jeg spurte, "Er det noen penger i det?" Han smilte og sa: "hver by har en, og jeg er den eneste ledelsen som er ekspert i dette feltet i landet." Han var ofte sitert i fagtidsskrifter og bedt om å snakke på deres konvensjoner. Finne din nisje, og vil du eliminere konkurrentene.

Trinn 2: Skrive om ditt område av ekspertise

Når du har funnet din nisje, kan du begynne å skrive artikler om ditt område av ekspertise. Hver eneste dag, ser titusenvis av redaktører, web mestere og nyhetsbrev utgivere doggedly for unike og informasjons-pakket artikler. Hvis du kan skrive artikler som lærer leserne om din bransje, vil du finne mange steder som vil raskt publisere artikkelen.

Jeg tilbrakte ti år som trener før noen ut av desperasjon, ba meg om å skrive en artikkel for hennes fagbladet. Noen måneder senere, et annet redigeringsprogram så artikkelen og spurte om hun kunne skrive det. Før lang tid, jeg begynte å få forespørsler fra bedrifter i denne bransjen, og en snøball effekt begynte å skje. Jo mer bedriften jeg gjorde i bransjen, jo mer av en ekspert jeg ble. Jeg fulgte med andre artikler, og i løpet av kort tid, jeg ble en anerkjent ekspert i en bransje som jeg hadde aldri fått noen formell utdanning i.

Skrive noen artikler, og du kan bli en anerkjent ekspert i alle felt.

Trinn 3: Snakke så ofte som du kan

Når artiklene dine begynner å få publisert, vil du begynne å motta forespørsler om å snakke oftere.

95% av befolkningen har noen form for nervøsitet om offentlige taler. Så når du stå opp og si hva du vil si, at måten du vil si det, gjør du hva 95% av befolkningen ønsker de kunne gjøre. Når du snakker om din bransje, setter deg som ekspert på dette emnet. Du få instant troverdighet.

Hvis du får nervøs når du snakker foran en gruppe, delta i en klasse for offentlige taler. Det vil være den beste investeringen av livet ditt, fordi jo mer sikker du presentere dine ideer, jo mer kompetente vises foran en gruppe.

Følg disse tre enkle trinn, og du vil bli anerkjent ekspert i ditt nisje.

Fremtiden for webdesign er Content Management!

Web-utvikling har kraftig økt i popularitet de siste 5 årene. Mange design nye konsepter, koden standarder, og teknologiske fremskritt har skjedd på kort tid. Med det, så du har kunnskap og etterspørselen etter bedre, mer uavhengig og funksjonelle web design-pakker.

Flere og flere vi begynner å se et skifte i forbrukernes etterspørsel etter stadig mer populære nettstedet content management system.

De fleste webområdeeier er typiske business gründere som ikke har tid til å jage ned deres webdesign firma for noen mindre oppdateringer som vanligvis koster en arm og et bein. Oppdateringer for nettsteder blir mer og mer nødvendig. Det er nå en realitet og en trend at for å gjøre noe skje med ditt nettsted online, må du bo på toppen av ting, og opprette nytt innhold til at besøkende kommer tilbake.

Som gründere får vi alle nye kreative ideer nesten hver dag på hvordan vi kan forbedre våre produkter eller tjenester. Uten muligheten for å oppdatere våre egne nettsider, kan de friske, nye ideene ikke bli en realitet i lang tid.

Nettstedet Content Management Systems er fremtiden:

Dette er litt av en samtale ut til alle webutforming selskaper. Hvis du ikke kan tilby content management til kundene dine, kan du sitte igjen i støvet innen få år. Rimeligere content management blir, jo mer etterspurt det vil være. Uten å gi potensielle kunder dette avgjørende alternativet, kan du miste en stor mengde potensielle kunder til det neste web design firmaet som har en helautomatisk system som sier: "alle forbrukeren har å gjøre er logikk og komme i gang."

Gitt, vil det alltid være behov for web-designere. Det er en understatement men med alternativet content management, du kan også redusere mengden arbeid som er nødvendig for å sette inn i hvert prosjekt og konsentrere seg mer på markedsføring virksomheten din, og det har tjenester.

Innhold Management gir forbrukeren frihet de trenger!

Uten å gi for mye frihet som kan gjøre nettstedet ser dårlig, det er en høy etterspørsel etter muligheten til å oppdatere et webområde når nødvendig, ikke når det er praktisk. Folk liker å ha makt over administrere sitt eget selskap, content management gir dem frihet de trenger å utvide på egne premisser, uten ekstra kostnader.

Her er typisk funksjoner i en "CMS":

-Legge til/fjerne/redigere sider.
-Oppdatere innholdet i hver side.
-Legg til bilder der det er nødvendig.
-Oppdater kontaktinformasjonen.
-Vis oppdaterte guideoppføringer (dvs. eiendomsmegling oppføringer, boliglån).
-Legg til nye tips om bransjen deres daglige (spawn blogging).
+ Mange ekstra funksjoner som ikke er oppført her.

Ta eiendomsbransjen For eksempel:

I de siste 2 årene dukker "Real Estate Content Management Systems" opp overalt hvor vi ser. Jeg kan huske gjennomgang av over 50 nettsteder som tilbyr denne stilen i tjenesten. Og hvorfor ikke! Real estate agents som helhet tilbringer en god del penger markedsføring seg selv. Bare i de siste par årene, har real estate agents sett mer verdi i markedsføring på Internett enn de har gjennom vanlige trykte medier. Mange eiendomsmeglere som jeg vet vil heller bruke $4000 for et nettsted heller enn å bruke $4000 å få oppført i lokale telefonkatalogen.

I konklusjonen:

Hvis du tilbyr webdesign tjenester, og har (CMS) Content Management Systems tilgjengelig for besøkende, kan dette være tid til å vurdere dette stadig voksende populær service for din bedrift. Du vil ikke angre sette i arbeidet for å utvikle ditt eget system og markedsføring det, det er et skiftende behov for denne stadig populære frihet online.

Virtuelle assistanse prisliste: En grunnleggende retningslinje å sette priser For bedriften virtuell assistent

Jeg har sett virtuelle assistenter priser varierer fra $15 til $ 70/hr., avhengig av VA erfaring, spesialitet, plassering og prosjektet. En av de vanligste bekymringene står overfor en ny virtuell assistent er hva å ta betalt for sine tjenester. En vanlig feil gjort av nye virtuelle assistenter er undervurdere verdien av deres tjenester. Jo mer spesialiserte tjenesten er, jo mer du kan være i stand til å ta betalt for disse tjenestene.

Her er noen retningslinjer for å sette priser:

Kikk inn på dine konkurrenter

Besøk andre virtuelle assistenter nettsteder for å se hva de er lading lignende eller de samme tjenestene. Se etter områder du kan forbedre og kanskje tilby en tjeneste som de ikke. Finne din USP (unike selger proposisjoner eller punkt). Med andre ord, setter hva bedriften bortsett fra andre.

Beregne dine utgifter

Pris bør minst dekke dine utgifter. Utgifter kan inkludere, men er ikke begrenset til:

1. Tiden (ja, sa jeg din tid)
2. Kontorrekvisita, utstyr og programvare
3. Markedsføring (Internet og Offline)
4. Leie/pant
5. Utilities (elektrisitet, gass, telefon, vann, etc)
6. Skatter
7. Forsikring (Business, helse, etc.)
8. Web Hosting og Web vedlikehold
9. Travel og transport
10. Videreutdanning

Dette er bare noen som jeg kan tenke på toppen av hodet mitt. Når du har beregnet dine utgifter, vil du ha en generell ide om hva du trenger å dekke dem. Du vil selvfølgelig ikke bare dekker dine utgifter, men gjøre en fortjeneste.

Pris dine tjenester i henhold til din målgruppe

Din mål marked er en annen faktor å vurdere før du setter din virtuelle assistanse prisliste. Hvis du målretter bedriftsledere, kan så naturligvis du lade dem mer enn du kunne studenter. hvorfor? Vel... studenter kan være på stramme budsjetter, deltid, arbeid og/eller kan fortsatt være avhenger på sine foreldre for økonomisk bistand. Bedriftsledere er ganske mye etablert og har en tendens til å ha større budsjetter. Du fanger min drift?

Pris dine tjenester i henhold til tilbud og etterspørsel

Hvis du oppgir spesialiserte tjenester og etterspørselen er høy, men tilførselen av VAs tilbyr de samme tjenestene er lav, kan du lade mer for disse tjenestene. Imidlertid Hvis tilbudet er høy, kan du vurdere å være mer konkurransedyktig med prisene. Hvis du vil lavere priser og fortsatt gjøre en fortjeneste, vil du også å kutte dine utgifter.

Etter å ha vurdert alle de ovennevnte, bør det gi deg en generell ide om hvordan du setter din virtuelle assistanse prisliste. Dette er bare en grunnleggende og generell retningslinje så ingenting er satt i stein. :)

Gjør Six Sigma-behovet for å ha støtte fra øvre Management?

Det korte svaret er "Ja!"

Lengre svaret er, "Ja, og her er hvorfor."

Har du noen gang hatt den uheldige opplevelsen av arbeider der ledelse ikke fullt ut realisere eller forstå verdien av å investere den ekstra tiden og innsatsen som kreves for kvalitetsforbedring? Slik en erfaring er absolutt ikke uvanlig. Du vet verdien av ledelsesstøtte hvis du er i en corporate klima som ikke støtter prosessforbedring fra toppen ned.

Ledelsesstøtte for Six Sigma er kritisk i to områder. Først, kraften og omfanget av Six Sigma krever en betydelig forpliktelse fra organisasjonen. Dette krever støtte fra ledelsen å overskride avdelingsnivå barrierer. For det andre, alle typer endring i en organisasjon vil møte noen motstand, enten tilsiktet eller bare i kraft av treghet. Når ledelsen er bak denne endringen, kan motstand motvirkes og overvinne.

Du kan ikke ta på Six Sigma med en lackadaisical holdning. Du kan ikke implementere det stykkevis. Six Sigma er ikke for dilettantes. Hvis du er i, du er i dyp, og du er i i lang tid. Selvfølgelig, for reell og varig prosessforbedring er som hvordan det bør være. Uten en 100% management forpliktelse til Six Sigma-program blir Six Sigma bare en annen "management program."

Det vil alltid være motstand mot endringer brakt inn i en organisasjon, og endringen krever kontinuerlig støtte, oppmuntring og overvåking fra øverste ledelse å overvinne som motstand. Det er mange måter for prosjekter mislykkes, og det er alltid praktisk å skylde det nye verktøyet. Hvis du ser hardt nok skjønt, hvis Six Sigma mislykkes, er svikt klart feil av ledelse. Hvis ledelse virkelig har sine øyne på kunden, og er oppsatt på å tilby kvalitetsprodukter og tjenester, har Six Sigma et godt valg for å holde alle fokusert.

Alle kan enes at kontinuerlig forbedring av prosesser er verdt, men det er ofte vanskelig å å gjøre innvielsen av tid og penger å gjøre det. Støtte fra ledelsen er en absolutt forutsetning for kvalitet. Organisasjonens ledere sette agendaen, gjøre reglene og autorisere ressursene. Uten ledelsens ekte engasjement, vil firmaets Six Sigma innsats finne det vanskelig, om ikke umulig, å oppnå varig forbedring. Buy-in Management er nødvendig, men ikke tilstrekkelig. Ledere må bokstavelig talt lede an og inspirere folk til å engasjere seg og spiller sin rolle.

Når din toppledelsen ledere er om bord, kan de overvåke gjennomføringen av Six Sigma-innsats. De kan svare riktig både suksesser og veisperringer. Six Sigma kan ikke være silver bullet alene; Det må ha fullstendig støtte og engasjement fra alle nivåer i organisasjonen. Det er mange andre kvalitet forbedring metoder som har muligheten til å hjelpe organisasjoner. En av de avgjørende forskjellene mellom dem og Six Sigma er at Six Sigma gjenkjenner kravet for komplett organisatoriske støtte og engasjement.

Således, Six Sigma er ideelt for prosjekter som krever tverrfunksjonelt grupper, og løsningen er ikke klart på forhånd. Ledelsen må forstå at gjennomføringen av Six Sigma må være mer utbredt i en organisasjon enn isolerte prosjekter. Ledelsen også spiller en avgjørende rolle ved å fokusere Six Sigma mot bred anvendelse. Management opplært i vesentlige av Six Sigma metodikk Velg prosjekter som er på linje med forretningsmål. Deretter må disse ledere merker og mentor Six Sigma prosjektledere kalt "Belter." Beltene er i sin tur mentorer til andre som deler sine ferdigheter og søker kontinuerlig å forbedre seg selv, de rundt dem, og organisasjonen som helhet. Six Sigma mentoring konseptet og insistering på buy-in til toppledelsen er gode måter å fokusere spørsmål knyttet til gjennomføringen av Six Sigma i hele organisasjonen. Når ledelsen holder opp Six Sigma som metode der en organisasjon definerer og implementerer følger endring i hele strukturen, betydelig og varig endring.

Hvorfor Six Sigma vil overleve Total kvalitetsstyring

Six Sigma er ikke bare et nytt begrep for Total kvalitetsledelse (TKL). De har mange likheter og kompatible i mange forretningsmiljøer. TKL har brakt store forbedringer og verdi til mange bedrifter. Six Sigma kan gjøre mer.

TKL er utvikling, distribusjon og vedlikehold av systemer som er knyttet til kvalitet-produserende forretningsprosesser. TKL er en strategisk tilnærming som fokuserer på å oppmuntre en kontinuerlig strøm av trinnvis kvalitetsforbedringer. Det oppmuntrer til etablering av en kultur for samarbeid mellom ulike avdelinger i organisasjonen. TKL er hovedsakelig en kulturelle initiativ og en stil av ledelse mot økt kvalitet.

Six Sigma er ikke bare en annen kvalitet initiativ eller program for forbedring av prosessen. Det er mer enn det fordi det er en robust kontinuerlig forbedring strategi og prosess som inkluderer kulturelle metoder som de ulike TKL-tilnærmingene. Six Sigma er utfyllende til TKL-initiativer som ISO 9000 registrering, som er hovedsakelig fremgangsmåter for; Total kvalitetsledelse (TKL), som er hovedsakelig kulturelle, og statistisk prosess kontroll (SPC), som er først og fremst statistiske behandle kontroll overvåking. Alle disse initiativene forsøke å forbedre kvalitetsnivåer, men vanligvis nå platå. Six Sigma-tilnærming går til neste nivå.

Six Sigma er ikke om kvalitet i streng tradisjonell forstand. Kvalitet, definert tradisjonelt som conformance til interne krav, er ikke fokus på Six Sigma. Six Sigma fokuserer på å forbedre kvaliteten av å hjelpe organisasjoner er sant, og produsere produkter og tjenester bedre, raskere og billigere. Imidlertid oppnår det som ved å redusere avfall. I tradisjonelle begrepene, Six Sigma fokuserer på defekt forebygging, sykle tid reduksjon og kostnadsbesparelser. Six Sigma er om å hjelpe organisasjonen tjene mer penger. I motsetning til kostnadsreduserende programmer som reduserer verdien og kvalitet, Six Sigma identifiserer og fjerner kostnadene som gir ingen verdi til kunder: kostnadene som påløper på grunn av avfall.

Fokus for TKL-initiativer er forskjellig fra fokus på Six Sigma-programmer. En, TKL programmer fokus på forbedring i individuelle operasjoner med forskjellige prosesser. Seks Sigma fokuserer på å lage forbedringer i alle operasjoner i en prosess. To, Six Sigma innebærer dedikert, full-time ressurser, "svarte belter" ­-versus TKL, som er vanligvis en deltid aktivitet av ikke-dedikert ledere.

Bredden og dybden og presisjonen for Six Sigma og TKL også forskjellig. Six Sigma har et veldefinert prosjektet charter som beskriver omfanget av et prosjekt, økonomiske mål, forventede fordeler, milepæler, etc. Den er basert på harde økonomiske data og sparing. I TKL gå organisasjoner inn i et prosjekt uten fullt å vite hva de finansielle gevinstene kan være. Six Sigma har en solid kontroll fase (DMAIC-Definer-mål-analysere-forbedre-Control) som gjør målene, identifiserer bestemte problemer og gir konkrete løsninger som kan måles.

Hvordan ellers er Six Sigma annerledes? Six Sigma er:

* Faktabasert og data drevet

* Resultatorientert, å gi kvantifiserbare og målbare bunnlinjen resultater

* En leder-sponset top-down tilnærming

* Knyttet til strategi

* Tenke på kundekrav

* Gjelder alle forretningsprosesser - administrative, salg, markedsføring, R & D, etc.

Six Sigma er en robust kontinuerlig forbedring strategi og prosess som inkluderer kulturelle metoder for eksempel Total kvalitetsledelse (TKL), prosessen kontroll strategier som statistisk prosess kontroll (SPC) og andre viktige statistiske verktøy. Det finnes seks Sigma verktøy og teknikker i total kvalitetsledelse. Six Sigma er anvendelsen av verktøyene på valgte viktige prosjekter på riktig tidspunkt. Seks Sigma verktøy og teknikker som alle er funnet i TKL. Når gjort riktig, blir Six Sigma en vei mot organisasjonen og kulturelle utvikling. Likevel, det er mer enn et sett med verktøy! Six Sigma er strategiske og systematisk bruk av verktøyene på målrettet viktige prosjekter på riktig tidspunkt. Fordi Six Sigma inkorporerer TKL, men går utover det, vil det overleve TKL.