Ledende dårlige aktører å være gode artister

Sammendrag: Ledere er sporadisk plaget av "dårlig aktører", de menneskene som motstå og kan selv sabotasje ledernes aktiviteter. Her er en fem-trinns prosess for å håndtere dårlig aktører.

Ledende dårlige aktører å være gode artister
Av Brent Filson

En vellykket leder fortalte meg, "den største utfordringen som jeg har hatt i min karriere er å håndtere dårlig aktører. Brent, har du noen tips om hvordan å gjøre det?"

Før vi kan håndtere "dårlig skuespillere", må vi først definere begrepet dårlige aktører. Du har allerede en generell idé om hva begrepet innebærer. Du vet jeg ikke snakker om scenen og screen actors men de skuespillerne som du må håndtere møte utfordringene dine. En dårlig skuespiller er en person som ikke er en del av løsningen, men er en del av problemet. Hver leder har å håndtere dårlig aktører nå og da.

Se på det fra et perspektiv av 20, 40, 20-regelen. Når du har å lede andre å møte en bestemt utfordring, vil omtrent omtrent 20 prosent av befolkningen være ildfull årsak-ledere i å få det gjort; omtrent 40 prosent vil være på gjerdet; og om lag 20 prosent vil ikke gjøre-- eller i det minste ikke ønsker å gjøre--hva som kreves. Denne 20 prosent kan bli kalt dårlige aktører.

Å være en aktør som dårlig, kan du imidlertid bety forskjellige ting for forskjellige personer. Fra ditt ståsted, dårlig aktører kan bety folk som er resisting (eller enda sabotaging) stasjonen å oppnå resultater.

På den annen side kan sine kolleger ikke vise dem som dårlig aktører, men som ansatte som står opp til urimelig krav din ledelse.

Ytterligere: "dårlig skuespillerne" kan vise sine handlinger som heroisk og så ville ikke bruke etiketten til seg selv. Faktisk tror de fleste dårlige aktører ikke de er dårlig aktører. Den merkingsteknikker dem som sådan kan be dem tror du er en dårlig skuespiller.

Alt dette begs spørsmålet, hvorfor bruker uttrykket i det hele tatt? Mitt svar: ikke. Ord som "dårlig skuespillere" eller "dårlig tegn" kan vise seg for å være selvbildet oppfylle profetiene. I det minste personene du merkingsteknikker kan på nytt din henvisning, i verste fall de kan faktisk liker den og purposely og stolt handle delen.

I stedet for å kalle dem "dårlig skuespillere", "dårlig tegn", etc., jeg foreslår at du ringe dem den "ikke-yets." De er "ennå ikke" på din side. Denne betegnelsen unngår emosjonelle verdivurderinger og bidrar til å holde kommunikasjonen åpent i ditt forhold til dem.

Imidlertid gjør ingen feil, du har å gjøre noe med ikke-yets. Ikke-yets kan være nyskapende, motiverende ledere--mot deg. De fleste vil selskapet; de trenger for å validere sine synspunkt ved å overbevise andre om å bli med dem.

Det er tre ting du kan gjøre når håndtere ikke-yets. A. godta dem for hva de er. B. overtale dem til å endre. C. bli kvitt dem. Det er ingen fjerde valg. La oss si, i en hypotetisk sak at alternativer for a & c er uakseptabelt. Som forlater B: du må overtale dem til å endre.

Forstå at det kan være en sammenhengende strøm av overtalelse: fra bare neutralizing dem (å få dem til å avstå fra å prøve å verve sine egne årsaken ledere mot deg) til å ha disse leopards endre sine flekker og faktisk bli årsaken-ledere.

Den siste forekomsten kan føre til store ting som skjer i organisasjonen; for når du overbevise ikke-yets for å velge å være årsaken-ledere, du har ikke bare fått anledning ledere, men du har også hjulpet overtale gjerdet sitters å bli årsaken ledere seg.
Her er en prosess for å håndtere ikke-yets.

(1) Definer hva som utgjør hver av de tre gruppene i 20, 60, 20-klassifisering. For eksempel "forårsake lederskap" kan være en utslagsgivende faktor. Du vil finne ut hvilken gruppe du tror folk tilhøre i ascertaining om de er villige til å være årsaken-leder.

(2) Identifisere hva enkeltpersoner gå inn i hver gruppe som definert av determinants: det vil si, i dette tilfellet om de vil være årsaken-ledere.

For eksempel, har du 20 prosent som allerede er årsaken-ledere. 40 prosent gjerdet-sitters som ikke har tatt stilling til å være årsaken-ledere. Og den 20 prosent som er "ikke-yets"--som prøver å hindre andre fra å være årsaken-ledere.

(3) Beskriv dynamisk situasjon, hvor disse personene er tending å flytte på dette tidspunktet.

(4) Institute belønning for positiv øyeblikk mellom grupper og straffer for negativ bevegelser. Du kan vil belønne gjerdet-sitters for å bli årsaken ledere. Og kan du ønsker å straffe gjerdet-sitters som begynner å flytte mot ikke-ennå gruppere.

(Kontroller at du skille gjerdet sitters fra ikke-yets. Gjerdet sitters har ikke tatt stilling om hvorvidt de bør være årsaken ledere. Ikke-yets, nekter i det minste for nå, kategorisk å være føre til ledere.)

(5) Isolere ikke-yets. Forlate ikke-yets alene kan oppmuntre dem i sine måter. Så, må du kontrollere på ikke-yets betale en pris for sitt valg. Hvis du finner du bruke en ut over tid og ressurser som prøver å overtale dem til å bli med din sak, deretter isolere dem. Gjenkjenner, men det er en delikat kunst å isolere dem. Forsøk på å isolere dem for fort eller strengt kan forherder deres holdninger mot deg og kan rally andre mennesker til deres side.

Du kan isolere dem på tre måter: (A) gjennom straffer--sørge for straff er rettferdig og like viktig, oppfattes å være rettferdig av andre. (B) gjennom anerkjennelse--å sørge for at de er kjent for andre som ikke-yets. (C) gjennom "en stigende tidevannet"--noe som gjør at du feire suksesser, og bruke disse suksesser for å trekke i mer årsaken ledere, som vil skape en stigende tidevannet som kan bære sammen selv ikke-yets.

(6) Måle og overvåke fremdriften og deres.

Denne prosessen er ikke lineær men en sirkel, mer presist en spiral. Fortsette å arbeide det.

Hver leader er afflicted med dårlige aktører. Kontroller at du unngå å bruke etiketten og deretter bruke denne prosessen til å nøytralisere sine destruktive innflytelse og slå dem til din sak. Hvem vet? Du kan slå dårlig aktører i store artister.

2005 © Filson Leadership Group, Inc. Med enerett.