Kreative og Innovative kultur, endringsadministrasjon � tre enkle tester

Kreativitet kan defineres som problemet identifikasjon og idé generasjon, og innovasjon som kan defineres som ideen utvalg, utvikling og kommersialisering. Fra denne enkle definisjon er det klart at enkelte kulturelle egenskaper burde være utbredt Hvis kreativitet og innovasjon skal være maksimert. Og maximisation av disse bør være en prioritet for senior ledere som disse organisasjonene ta dem alvorlig, har en tendens til å være ledere i sitt felt, har en tendens til å opprettholde deres lederposisjon lengre og er raskere å returmeldingen tilbake når konkurrenter spranget frosk.

Det er mange blokker som hindre uttrykk for problemer og hindre idea generation. Noen løsninger omfatter:

a) et miljø av psykologisk sikkerhet og frihet – å godta et individ som unconditioned verdt; ved å anerkjenne at enkelt er i stand til å produsere, men at deres verdi ikke er basert på å produsere; forstå empathetically; forstå enkelt fra sine point of følelse og visning (Vernon, 1970).

b) toleranse for svikt-å godta at mange ideer mislykkes før en verdt en vil overflaten og nå kommersialisering; ved å anerkjenne at det er fordeler til fiasko, som kompetanse utvidelse – Blade Runner ble opprinnelig en kommersiell feil ennå Ridley Scott dro på å gjøre noen svært vellykket filmer. The Economist (2003) sier at 3000 lyse ideer resultatet i 100 verdt prosjekter, som er winnowed ned til fire utviklingsprogrammer. Og fire slike programmer for utvikling er nødvendig å stå en sjanse til å få en vinner.

Selv om senior ledere betaler leppe service til ovenfor, virkeligheten er ofte mye forskjellig. Nedenfor er noen lett og enkel tester for å måle hvor godt organisasjonen fungerer i praksis.

a) ansatt intervjuer. Forventes interviewees til å samsvare med utbredt normen av contradicting ikke intervjuer? Hvis de gjør det, er de mindre sannsynlig å bli valgt? Interviewees som kaste opp mange ideer og utfordre eksisterende metoder på dette stadiet er mer sannsynlig å være uttrykksfulle når de finne problemer i en organisasjon og mer sannsynlig å få dem til seg oppmerksomheten til beslutningstakere. De er også mer sannsynlig å overtale andre til å gjøre det samme. Tanke ledere er gode drivere for endring og hindre av selvtilfredshet – selv om resultatet ikke er det uvanlig å finne at de føre til friksjon med senior ledere som for noen grunn eller kanskje er motstandsdyktig mot endring. Husk at i dag er trodde ledere kan lett bli morgendagens etablerte byråkrati.

b) personlighet konflikter er ganske vanlig i organisasjoner. Noen teorier hevder at all samhandling på noen nivå er konflikt basert. Men er penalised junior folk når de er i konflikt med eldre mennesker? Selv om senior personen er i feil, får de deres måte for skyld for å beholde eksisterende ordre, struktur og prosesser? Er personen som junior gjort å føle at hans eller hennes atferd må overvåkes under trussel av en slags negative resultatet eller straff? Dette er i) motstridende til et miljø av psykologisk sikkerhet og frihet og resultater i undertrykkelse, ikke uttrykket av problemidentifikasjon og idea generation og ii) en sterk indikator som kulturen beveger seg i feil retning.

c) er senior ledere som er trygg nok til å la seg åpen til evaluering fra alle andre i en organisasjon? Statusen ærbødighet har mange negativer inkludert i) høyere status personene en tendens til å dominere økten og redusere deltakelse av andre, ii) folk tillate høyere status individer å gjøre alle idea generation, iii) personer sted høyere verdi på ideer som er produsert av høyere status enkeltpersoner og iv) folk har større tendens til å tillate høyere status enkeltpersoner å komme unna med dårlige ideer.

Dette emnet er dekket i dybden i MBA-avhandlingen på administrasjon av kreativitet og innovasjon, som kan kjøpes (sammen med kreativitet og innovasjon DIY tilsyn, god idé Generator programvare og Power Point presentasjon) fra http://www.managing-creativity.com. Du kan også motta et vanlig, gratis nyhetsbrev ved å skrive inn e-postadressen din på dette området.

Kal Bishop, MBA

**********************************

Du er fri til å gjengi denne artikkelen så lenge ingen endringer og forfatterens navn og Nettadressen beholdes.

CEOs og brett er låst i en Spiral av Doom

Sammendrag: Forholdet mellom styrene i direktør og CEOs er avgjørende for trivselen i enhver bedrift. Mange brett og CEOs misforstå dette forholdet og så er låst i en "spiral av undergang." Forfatteren beskriver spiral og måter å stoppe den.

CEOs og Boards er låst i en Spiral av Doom
av Brent Filson

American CEOs er slippe som fluer. Styrene, væpnet med nye føderale regler og krav til børsen kommer i kjølvannet av bedriftens skandalene av de siste årene, er får befri for nok CEOs til posten priser. Denne trenden er alle de mer bemerkelsesverdige fordi det som skjer under en bedre økonomi og aksjemarkedet.

Imidlertid er de virkelige grunnene til CEO blodbad blir oversett. Analytikere pin blodbad på CEOs. Men det er ikke bare CEOs som mislykkes. Styrene mislykkes også. Samarbeid med tusenvis av ledere over hele verden for mer enn tjue år, har jeg lært at det er en "spiral av doom" i forholdet mellom mange selskapet brett og deres CEOs. De fleste styrene er clueless om hva lederskap ferdigheter trengs for CEOs å lykkes. Så ansette de clueless CEOs. Clueless boards hiring clueless CEOs--det er den klassiske spiral av undergang.

Den grunn boards og CEOs misforstå ledelse er at nylig det har vært en tektoniske Skift i lederskap ferdigheter CEOs trenger for å lykkes. I 80 og 90-tallet regjerte autokratisk CEO øverstkommanderende. Mange selskaper var som sakte bevegelse havet liners med autokratisk kapteiner gir ordrer til mates og mates å gi ordrer til mannskapet. Men i dag er kombinasjonen av globalisering og ny, annerledes håndterlig generasjoner kommer inn arbeidsstokken skape behov for nye typer ledelse. CEO ledelse er ikke lenger som piloting en ocean rutebåt, men som hvitt vann Kanopadling at etterlyser sammenslåtte organisasjoner som kan endre raskt og nøyaktig, desentralisert beslutningstaking, motiverte ansatte og inspirerende relasjoner.

Æra av autokratisk leder er over. De fleste styrene kjenner ingen annen måte av ledelse, men Autokrati.

Her er tre ting brett og CEOs kan gjøre sammen for å stoppe spiral av undergang.

(1) Være klar over avgjørende forskjellene mellom autokratisk ledelse og den nye ledelsen. Det er lett å oppdage autokratisk ledere. De kommer med en "min-måte-eller-the-motorveien" holdning. De er lang tid på å gi ordre og kort på lytting, flott detaljstyre og dårlig på motivasjon, stor på omsorg for selskapets resultater og dårlig på å fremme velferd for personer som må oppnå disse resultatene.

Den nye ledere, på den annen side, spør mange spørsmål. De tar kontakt med folk i stedet for å befale dem. De har en lidenskap, ikke bare for å oppnå resultatene, men for å fremme velvære for personer som må oppnå resultatene. De høre godt. De har mot til å tillate andre å mislykkes. De utfordre folk til å være bedre enn de tror de kan være. De bedre stadig lederskap ferdigheter av andre. Og de forstår at belønning og straffene er de laveste formene for lederskap.

(2) For all del, ikke ansette autokrater. Velg CEOs som er dyktige i den nye ledelsen. Dette betyr å ta store smerter i intervjuprosessen for å få kandidater snakke om sitt lederskap filosofi, måter de har manifestert som filosofi og måter de har til hensikt å manifestere den som Konsernsjef.

(3) Kontinuerlig overvåke og evaluere CEOs på hvordan de bærer ut nye ledelse-aktiviteter. Tavler og CEOs må sette inn sted omfattende og systematiske ledelse prosesser. De må holde seg selv ansvarlig for disse prosessene. Styremøter må være konsekvent viet til ledelse problemer. Når CEOs rapportere til styret om tilstanden i selskapet, de må også rapportere om "staten ledelse"--viser hvordan ledelsen er å få resultater og hvordan lederskap evner og ansvar for sine senior ledere, mellomledere og små-unit ledere blir stadig oppgradert.

Autokratisk CEOs er maestros på å få de galt resultatene eller det riktige resultatene på feil måte. Brett som tar dem på kjøpe billett å ri på spiral av undergang.

Tiden er nå for styrene og CEOs å gå av turen og bringe i CEOs som gjenkjenner den beste ledelsen ikke er om hva ledere gjør folk, men hva de gjør med mennesker.

2005 © Filson Leadership Group, Inc. Med enerett.

10 Effektive måter å redusere kostnadene

1. Barter
Hvis du har en virksomhet som du bør være bartering varer og tjenester med andre bedrifter. Du bør prøve å handle for noe før du kjøper den. Byttehandel avtaler krever vanligvis lite eller ingen penger.

2. Nettverk
Du kan prøve å nettverk virksomheten din med andre bedrifter. Du kan handle kundeemner eller e-postlister. Dette vil kutte ned på markedsføring og annonsering kostnader. Du kan også prøve bartering varer og tjenester med dem.

3. Engrossalg/Bulk
Du vil spare penger ved å kjøpe business utstyret i bulk mengder. Du kan få et medlemskap på et engros lager eller kjøpe dem gjennom en postordre grossist. Kjøpe materiell du kjører alltid ut av.

4. Gratis ting
Du bør prøve å gå tusenvis av freebie webområder på Internett før du kjøper bedriften leverer. Du kan finne gratis programvare, grafikk, bakgrunner, elektroniske forretningstjenester osv.

5. Låne/leie
Har du noen gang kjøpt business utstyr du bare nødvendig for en liten periode? Du kunne har en bare lånt utstyr fra noen andre eller leid utstyr fra en "leie-all"-butikk.

6. Online/Offline auksjoner
Du kan finne lavere priser på business forsyninger og utstyr til online og offline auksjoner. Jeg sier ikke hele tiden, men før du går betale detaljprisen for disse elementene prøve budgivning på dem først.

7. Planlegge fremover
Lag en liste over business forbruksmateriell eller utstyr som du vil trenge i fremtiden. Hold et øye for butikker som har stor salg. Kjøpe utstyret når de går på salg før du trenger dem.

8. Brukte ting
Hvis din virksomhet equipment and supplies ikke trenger å være nye, kjøpe dem brukes. Du kan finne brukte varer på verftet og garasje salg, brukte butikker, brukte ting for salg, oppslagstavler og nyhetsgrupper osv.

9. Forhandle
Du bør alltid forhandle frem en lavere pris for business utstyr eller forsyninger. Det vondt ikke for å prøve. Lat som om du snakker med en selger mye bil.

10. Søk
Du kan alltid søker etter nye leverandører for virksomheten forsyninger og utstyr. Se etter leverandører med lavere priser og bedre kvalitet. Ikke bare være fornøyd med noen.

Quote of the Day:

"Det er mot, mot, mot, som reiser blod av livet til crimson fantastiske. Live tappert og presentere en modig foran til adversity."--Horace

Det virkelig fungerer!

Mer info besøk område:
http://www.pluginnetproefit.com

Kreativitet, innovasjon - undervise, Coach, lære

Coaching, opplæring eller læring om kreativitet og innovasjon innebærer å mestre av minst 12 domener.

Disse inkluderer:

a) kreativitet og innovasjon forskjeller og definisjoner.

Ofte brukt interchangeably, burde de betraktes separat og distinkt. Kreativitet kan beskrives som problemet identifikasjon og idé generasjon og innovasjon idé utvalg, utvikling og kommersialisering. Kreativitet kan også måles i henhold til hvor mange ideer som er produsert og mangfold og nyheten.

b) kreative typer.

Er noen mennesker creative og andre ikke? Hvorfor er det at noen folk bare synes å være mer så? Noen teoretikere argumentere for kreativitet egenskaper som toleranse for tvetydighet og intoleranse av konformitet mens andre teller at egenskaper er vanskelig å identifisere og ikke stabile eller overføres på tvers av situasjoner. Videre, motivasjon er viktigere.

c) læring versus talent.

Er kreativitet et talent, eller kan det være lært og utviklet? Hvordan avgjørende er natur og nurture argumenter og forbedre med erfaring? Hva folk som regelmessig har til å produsere gode ideer har å si?

d) motivasjon.

Motivasjon er kanskje viktigere enn egenskaper. Hvordan kan det være dimensjon, målt og overvåket?

e) organisasjonskultur.

Noen kulturer hemme kreativiteten mens andre fremme den? Vi kan alle være mer kreativ så hva er å stoppe oss?

f) organisasjonsstrukturen.

Hvilke egenskaper av en organisatorisk struktur de fleste foster kreativitet? Det er mange grunner til hvorfor en enhet har en bestemt organisatoriske struktur: historie, logistikk, marked segmentering, produktlinje, strategi og så videre. Det er ofte urimelig å spørre en fast til å endre sin organisasjonsstruktur, så hvordan får vi rundt dette problemet?

g) team struktur.

Noen personer som har jobbet alene har gjort store bidrag til samfunnet. Ennå hevder mange at mindre grupper overvinne begrensninger av enkelt. Likevel hevder andre at grupper introdusere negativ som Gruppetenk og politicking, som blir verre med størrelse. Så, hva er den mest effektive gruppen strukturen for å maksimere frekvens og kvaliteten på kreativ produksjon?

h) knowledge Management.

Trenere og ledere har til å forstå hvordan du maksimere og effektivt bruker nettverk, samarbeid og elicitation av taus knowledge teknikker hvis de skal dra nytte av den intellektuelle Krysspollinering det er råstoff av ideen generasjon forarbeide.

i) strålediagram versus trinnvis hopper.

Alle synes å ønsker å gjøre radikale hopper, som har ført til en forvrengning av verdien for trinnvis bevegelse. Det er en forståelse av trinnvis bevegelsen som er mest mulig sikker brann måte å radikale bevegelse. Store bevegelser resultatet oftest små endringer.

j) struktur og mål.

Er struktur og mål hemmende eller de øke kreativ produksjon? Forskning fra folk som stadig utgang materiale (screenwriters, musikere, musikere) hevder at strukturen er avgjørende.

k) prosessen.

Er det en prosess som gjør innsikt (også kjent som aha eller eureka) mer sannsynlig? Det synes at det er utløsere og prosesser som kan brukes til å få tankene jobber på problemer på ulike kognitive nivåer.

l) verdivurdering.

Den første fasen av innovasjon er ideen utvalg. Hvordan vi gjøre farten eller drepe beslutning mellom ideer?

Disse emnene omhandles i dybden i MBA-avhandlingen på administrasjon av kreativitet og innovasjon, som kan kjøpes (sammen med kreativitet og innovasjon DIY tilsyn, god idé Generator programvare og Power Point presentasjon) fra http://www.managing-creativity.com. Du kan også motta et vanlig, gratis nyhetsbrev ved å skrive inn e-postadressen din på dette området.

Kal Bishop, MBA

**********************************

Kreativitet og innovasjon Management I konservativ, Staid organisasjoner

Konservative og staid organisasjoner har vanligvis en vanskeligere tid å implementere kreativitet og innovasjon i sitt daglige arbeidsprosesser og mennesker. Ledere vil kanskje ta opp fordelene av kreativitet og innovasjon, men det kan være relevant og nesten motstridende problemer som de har å forholde seg til, inkludert:

a) det kan være at en conservative kulturen er ønskelig (kan resultere i en større plass med klienten base, for eksempel).

b) kultur endringen er tidkrevende og trenger konstant overvåkning og måling.

c) større endringer kan ikke være ønskelig.

Det er imidlertid mulig for ledere som har best fra begge verdener. Det vil si at er det mulig å kombinere en conservative kulturen med et kreativt ett og uten omfattende endring. Noen metoder inkluderer:

a) opprette lag utenfor kjernen organisasjon hvis jobb er det å behandle kreativitet og innovasjon, identifisere problemer, generere ideer, velger de beste og se dem gjennom syklusen utvikling og innovasjon.

b) la kulturen i designgrupper utenfor kjernen organisasjonen gradvis diffuse sin vei inn i kjernen-kultur.

c) oppretter direkte koblinger til beslutningstakere. Når ansatte har gode ideer, oppfordrer å få dem tatt opp av mektige mennesker ytterligere god idé generasjon.

d) fjerner lag fra ideen generatorer til beslutningstakere. Gode ideer få ofte filtrert og utvannet når de sendes mellom ledelse lag. Dette bremser tilbakemelding ganger og reduserer oppmuntring-nivåer som push idea generation.

e) synlig progresjon av ideer gjennom til håndgripelige resultater. Motivasjon synker raskt hvis ideer ikke fremgang. Folk vil ikke se verdien av dagens idé genererer aktivitet når gårsdagens var resultatløst.

Som konklusjon, involverer kreativitet og innovasjon management ikke nødvendigvis omfattende endring. Trinnvise endringer kan føre til radikale effekter. Ytterligere kreativitet og konservatisme er ikke nødvendigvis gjensidig ekskluderende.

Disse emnene omhandles i dybden i MBA-avhandlingen på administrasjon av kreativitet og innovasjon, som kan kjøpes (sammen med kreativitet og innovasjon DIY tilsyn, god idé Generator programvare og Power Point presentasjon) fra http://www.managing-creativity.com. Du kan også motta et vanlig, gratis nyhetsbrev ved å skrive inn e-postadressen din på dette området.

Kal Bishop, MBA

**********************************

Du er fri til å gjengi denne artikkelen så lenge ingen endringer og forfatterens navn og Nettadressen beholdes.

Kreativitet og innovasjon Management - hvorfor produkter mislykkes.

Det er ikke sikkert brann rute til kommersiell suksess, men sannsynligheten for suksess kan økes. Dette er viktig for minst to grunner:

a) ressursbehandling. The Economist (2003) sier at 3000 lyse ideer resultatet i 100 verdt prosjekter, som er winnowed ned til fire utviklingsprogrammer. Og fire slike programmer for utvikling er nødvendig å stå en sjanse til å få en vinner.

b) tid ledelse. Mens det er ofte slik at det ikke tas tilstrekkelig tid til å utvikle et produkt fullt ut, er det alltid tid til å gå tilbake og rette feil. Prisen for produktet omstrukturering varierer fra lav til høy milliarder.

Det finnes en rekke teknikker som tillater bedre problemet identifikasjon og idé generasjon (kreativitet) og bedre idé utvalg, utvikling og kommersialisering (innovasjon).

Innovasjon strategier inkluderer:

a) verdsatt ideer i henhold til deres type. Tilfeldig ideer og de som følge av løsningen fange har den høyeste suksess.

b) måle strategiske, tekniske og kompetanse passer med organisasjonen.

c) måling av ideer i henhold til deres hindringer. En ny type mobiltelefon vil være uendelig lettere å produsere enn en tidsmaskin. Internett har en langt lavere ta i Afrika enn i Europa på grunn av infrastruktur mangler.

d) nøye i valget av hvilke kriterier brukes til å tillate eller ikke tillate en idé på ulike stadier av utvikling-rørledningen. Ikke tillater en idé (eller slippe det for tidlig) kan ikke gi den ideen en sjanse til å blomstre. Imidlertid holde den i rørledningen tar bort verdifulle ressurser som kan gi en annen idé å blomst.

e) tilstrekkelig forbruker nytte analyse. Mange ideer er bare utviklet før fokusert, er praktisk og passende sluttbruker behov tenkt gjennom.

Disse og andre emner som er omtalt i dybden i MBA-avhandlingen på administrasjon av kreativitet og innovasjon, som kan kjøpes (sammen med kreativitet og innovasjon DIY tilsyn, god idé Generator programvare og Power Point presentasjon) fra http://www.managing-creativity.com

Kal Bishop, MBA

**********************************

Du er fri til å gjengi denne artikkelen så lenge ingen endringer og forfatterens navn og Nettadressen beholdes.

Hjem Business sunn fornuft

Virker som en morsom idé til en artikkel, sunn fornuft for Hjem bedrifter?

Men disse er de grunnleggende at alle må Hvis du ønsker å gjøre en fortjeneste online og fremdeles fungere på samme tid. Forrige uke så du hvordan Jane kjempet for å finne ut hvordan å forklare hennes ektefelle på hvordan hun ønsker å starte en virksomhet. Tydeligvis brukt Jane feil tilnærming. Husk på skolen, lærte du hvordan du skal skrive en overbevisende Essay. Hensikten med essay var å overtale noen eller noe at ditt synspunkt er gyldig.

Så i kjernen når håndtere familien er nesten på samme måte avtale du med en potensiell kunde.

Du har å selge deg selv

På samme måte som du ville selge virksomheten din til en bank som den neste beste tingen til skiver brød, selge deg selv å din slekt. Stress fordelene. Tenke opp noen av spørsmålene som du vet de vil spørre.

Ingen vet din familie som er bedre enn deg slik at du vet hva de vil spørre...

1. Hvor mye er dette kommer til å koste? Hva gjør du mener du kommer til å bruke vår kredittkort for alt?
2. Har du sjekket ut denne firmaet opportunity med rette instanser?
3. Hva med tid med barna?
4. Hva med meg?
5. Så skal vi være siste på listen over prioriteringer? Har svarene forberedt og klar. Ikke vent til samtalen er ikke lenger i kontroll, og du føler crumbling.

Holde fast våpen, hvis du føler passionately om du starter din bedrift deretter de vil plukke opp at vibe og hjelpe deg på veien.

Nå tror ikke at det vil alltid være jevn seiling. Selv om alle er bak deg 100%, kan det være din egen verste fiende så du har å sikre at din frykt er under kontroll, og din insecurities kjører ikke din virksomhet.

Så hva om noen har en begrep analog med du. Men det betyr ikke at du skal gi opp. Er det bare én webverten selskapet der ute? Er det bare ett sted å kjøpe et domenenavn. Bare én programvare for å lage nettsteder, grafikk, osv.? Selvfølgelig, vil det alltid være konkurranse.

Selv den mektige Bill Gates har tonnevis av konkurransen. Jeg ser ikke mange av dem å gi opp, ikke de holder på å gå. Stick med hva du kan håndtere, ikke over belaster deg selv. Frustrasjon kan være din største fiende. Ikke la den ta deg til et punkt at du ikke kan komme ut fra under alle at negativity.

Dealing med ditt barn dette er en stor justering for barn. Mine barn var glad for å se meg igjen hjemme, men kunne ikke forstå hvorfor jeg brukte hele dagen ser på en datamaskin som er trykket en haug med nøkler. Jeg startet 4 år siden uten kunnskap om livet online. Mine døtre var 5 og 4 år gamle. Den ville fortelle sine venner...

"Mamma gjør penger med henne computer, men jeg vet ikke hvordan hun gjør kontrollene kommer ut av datamaskinen, slik at hun kan få betalt?"

Men nå de er 8 og 9 år gamle. De vet nøyaktig hva jeg gjør og hvor mye arbeid det tar å få det gjort. Nå som de vet grunnleggende om datamaskinen, jeg hadde en gammel datamaskin, jeg satt at en opp ved siden av meg så de føler at de gjør noe verdt også. De vet når jeg har virksomhet kall til å gjøre, de holde rolig i ett rom og med mindre sin en nødsituasjon vil de be om noe.

Jeg pleide å spøk og si "Med mindre hus i på brann, ikke be om alt annet til jeg er av telefonen." Nå ønsker de å lære alt om å ha sin egen virksomhet på nettet.

Dette er hvor mye disiplin leveres i. Hva jeg mener med disiplin jeg mener at du trenger å få barna brukes til ideen om at stund du er hjemme, datamaskinen tid betyr at du ikke kan bli forstyrret. Holde dem okkupert i mellomtiden. Har masse spill som er klar for dem å spille. Bøker, aktiviteter, video tapes. De er barn, men de trenger for å forstå hvorfor du gjør hva du gjør.

Du kan ikke bare si, alle kjeft jeg på datamaskinen. De kan se på deg som du er gal. Som barn blir eldre, vil de finne ut hvorfor du er på datamaskinen. Når de forstår at de er mer utholdelig å respektere dine ønsker. De vil gradvis lære å bo relativt rolig i forretningstiden.

Dager "Fordi jeg sa det" fungerer ikke alltid med barn i dag. De ønsker å vite hvorfor.

Det interessante tingen om dette er når du finne ut hvordan å selge deg selv og hvordan du får din ektefelle og barn for å forstå deg og forstå hvorfor du har din egen virksomhet, så du kan bruke disse samme prinsipper for å:

Få et business loan eller overbevise andre selskap at bedriften ville bli et aktivum for deres (Tenk partnerskap, joint ventures)

Håndtere irate kunder (du skal allerede ha svar på sine spørsmål og kunne roe dem ned så de holde en kunde)

Håndtere dine ansatte (lære dem hvordan man skal team spillere. Du vil vite hva som gjør dem føler deg bedre som ansatte, lære hva som motiverer ansatte slik at de faktisk vises dag til dag og setter pris på arbeide for deg.)

Tjene et bedre forhold med alle kundene. (tenke ikke på dem som bare mennesker med gyldig kredittkort, men folk som har tanker og følelser, og du vil lære hvordan du håndtere hver og en tilsvarende. Ingenting slår personlige tjenester.)

Så når du har baser dekket, er det nå opp til deg å gjøre at suksess. Når du kan få disse hindringene ut av veien, synes ting mye lysere.

Hvor lang tid tar det før? Avhenger av du og din situasjon. Vi har alle ulike situasjoner så lag en tidsplan, skrive dine daglige mål og holde opp håp.

Ikke vent før år senere å si "Jeg skulle ønske jeg gjorde dette og jeg skulle ønske jeg gjorde det"

Copyright (c) KDM publisering

Lett å være tåpelig om Pr

Faktisk, her er tre virkelig tåpelig goofs gjort av mange forretninger, non-profit og foreningen ledere.

Hvis det er deg, foolishly gjør noe positivt om atferd av de viktige utenfor publikum av deg at de fleste påvirke driften.

Du foolishly ikke klarer å opprette eksterne interessenter atferdsendring som fører direkte til å oppnå målene dine ledelsesmessige.

Deretter sammensatte du foolishly disse goofs ved aldri overtale de viktige utenfor folkene på din måte å tenke, eller flytte dem til å ta handlinger som tillate avdelingen, divisjon eller avdeling å lykkes.

Nok allerede!

Hva du virkelig trenger å vite er dette.

Høyre PR virkelig kan endre individuelle oppfatningen og føre til endrede atferd som hjelper deg med å lykkes. Og pr-innsats må omfatte mer enn spesielle arrangementer, brosjyrer og pressemeldinger Hvis du virkelig ønsker å få pengene dine er verdt,

Stiftelsen underliggende pr lyder slik: folk handler på sin egen oppfatning av fakta før dem, noe som fører til forutsigbar virkemåter om hvilke noe kan gjøres. Når vi opprette, endre eller forsterke den oppfatning av nå, persuading og flytte ønsket-tekst svært folk som har atferd påvirker organisasjonen mest, PR-oppdrag er fullført.

Bare se på resultatene det kan levere: nye forslag for strategiske allianser og joint ventures; mulighetene begynner å arbeide sammen med deg; kunder å gjøre gjensalg; sterkere relasjoner med de pedagogiske, Ap., finansielle og helsetjenester fellesskap; bedrede forbindelser med offentlige organer og lovgivende organer, og selv kapital givers eller angir kilder som ser deg

Og resultater må ikke stoppe der. For eksempel bør du også se resultater som rebounds i utstillingslokale besøk; søknader om medlemskap på økningen; nytt fellesskap tjeneste og sponsing muligheter; forbedret aktivisten grupperelasjoner, og utvidet tilbakemelding kanaler, så vel som nye thoughtleader og spesielle begivenheten kontakter.

Selvfølgelig må PR mannskap – byrået eller ansatte – være forpliktet til deg, som senior prosjektleder, PR-blåkopi og dens gjennomføring, starter med mål publikum oppfatning overvåking.

Og videre, du må vektlegge overfor dem avgjørende betydningen av hvorfor din viktigste utenfor målgrupper virkelig må oppfatter operasjoner, produkter eller tjenester i et klart positiv lys. Så forsikre deg at PR-ansatte har kjøpt i det hele innsatsen. Vær spesielt forsiktig at de godtar virkeligheten at oppfatninger nesten alltid fører til atferd som kan hjelpe eller vondt din enhet.

Møte med PR-team og diskutere PR blåkopi i detalj, spesielt planen for å overvåke og samle oppfatninger av avhør medlemmer av dine viktigste utenfor målgrupper. Spørsmål som disse: hvor mye vet du om vår organisasjon? Hvor mye vet du om våre tjenester eller produkter og ansatte? Har du hatt tidligere kontakt med oss og ble du fornøyd med utveksling? Har du opplevd problemer med våre folk eller prosedyrer?

Heldigvis, undersøkelsen proffene kan alltid håndtere oppfatning overvåking faser av programmet, Hvis budsjettet er tilgjengelig. Men husk at PR-folk er også i oppfatning og virkemåten virksomhet og kan arbeide mot samme mål: identifisere usannheter, falske forutsetninger, ubegrunnet rykter, unøyaktigheter, misoppfatninger og andre negativ oppfatning som kan oversette til hurtful virkemåter.

Nå et ord om målet ditt pr. Du trenger en som taler på aberrations viste opp under viktige publikum oppfatning overvåking. Og det kunne ringe for å rette ut som farlig misforståelse, korrigere det brutto unøyaktigheter eller gjøre noe med det skadelige ryktene.

Den harde sannheten er at når du angir et mål, du trenger en strategi som viser deg hvordan du kommer dit. Du har tre strategiske valg når det gjelder håndtering av en oppfatning eller mening utfordring: opprette oppfatning der det kan være ingen, endre oppfatningen eller forsterke den. En dårlig strategi plukke vil smake som ketchup på stringbeans, så være sikker på at den nye strategien passer godt med det nye PR-målet. For eksempel du ikke velger "endre" når fakta diktere en "forsterke" strategi.

Fordi svært hardt arbeid er virkelig svært hardt arbeid, må overtale et publikum til din måte å tenke betyr din PR-team komme opp med bare høyre, korrigerende språk. Ord som er overbevisende, overbevisende og believable og klare og faktafeil. Du har å gjøre dette hvis du vil rette en oppfatning ved å skifte mening mot ditt synspunkt fører til ønsket virkemåtene.

Se gjennom meldingen med dine tropper for innvirkning og persuasiveness. Deretter plukke ut kommunikasjon-taktikken som er mest sannsynlig å bære dine ord til seg oppmerksomheten til målgruppen din. Du kan velge fra dusinvis som er tilgjengelige. Fra taler, anlegget turer, e-post og brosjyrer for forbruker orienteringer, intervju i media, nyhetsbrev, personlige møter og mange andre. Men sørg for at taktikk du plukke er kjent for å nå folk i likhet med publikum medlemmer.

Du har hørt den gamle bromide om troverdigheten til en melding avhengig av sin leveringsmetode. Så, på sjanse at hvordan du levere meldingen kan påvirke sin believability, kunne du introdusere det til mindre samlinger i stedet for å bruke høyere profil taktikk som pressemeldinger eller Talkshow skinn.

Når du legger merke til mumblings om en fremdriftsrapport, ta det som et varsel til deg og PR-folk til å returnere til-feltet for en andre oppfatning overvåkingsøkten med medlemmer av eksterne publikum. Bruker mange av de samme spørsmålene som brukes i den første benchmark-økten, ser du nå veldig nøye etter tegn at oppfatningen om dårlige nyheter endres i retning.

Hvis ting fortsatt ikke flytte raskt nok, kan du alltid akselerere innsats med mer kommunikasjon taktikk og økte frekvenser.

Ikke mer tull goofs!

I stedet, avhenger av virkeligheten at høyre PR virkelig kan endre individuelle oppfatningen og føre ' endret atferd som hjelper deg med å lykkes.

Kreativitet og innovasjon på Management-å slå ideer til handling

Uttrykket "å slå ideer til handling" er en russisk dukke.

Det er viktig å administrere ideer til implementering prosess for minst to grunner:

a) investere i en idé, bruker det for å sikre effektiv bruk av ressurser – ressurser som kan brukes til en annen idé. Alle ideer har ennå ikke samme sannsynligheten for suksess.

b) for å hindre omstrukturering av forretningsprosesser. Det er ofte ikke nok tid til å utvikle riktig og commercialise et produkt, men det synes alltid å være tid til å gå tilbake og rette den. Det har blitt anslått at kostnaden for omstrukturering spenner fra lav til høy milliarder hvert år.

Effektiv idé å implementering involverer mange ulike disipliner:

a) effektive idé utvalg – den første fasen av innovasjon. Innovasjon kan defineres som ideen utvalg, utvikling og kommersialisering (i motsetning til kreativitet, som kan defineres som problemet identifikasjon og idé generasjon).

b) effektive idé utvikling – noe som innebærer en andre tier av kompetanse. Hvor effektiv idé utvalg kan være administrasjon, salg og sluttbruker fokusert, krever idé utvikling også teknikere, designere og lignende.

c) effektive idé kommersialisering – noe som innebærer ennå et tredje nivå av kompetanse.

Hvert av de ovenfor kan bores ytterligere for å forbedre effektiviteten. For eksempel kan idé utvalg omfatte:

a) å velge ideer i henhold til type. Noen ide-typer har en høyere sannsynlighet for å lykkes enn andre.

b) å velge ideer i henhold til strategisk, kompetanse og teknisk passform.

c) markere ideer i henhold til praktisk hindringer.

d) å velge ideer på ulike stadier i trakten idé.

e) å velge ideer i henhold til sluttbruker fordel.

Det er mye mer til dette....

Disse og andre emner som er omtalt i dybden i MBA-avhandlingen på administrasjon av kreativitet og innovasjon, som kan kjøpes (sammen med kreativitet og innovasjon DIY tilsyn, god idé Generator programvare og Power Point presentasjon) fra http://www.managing-creativity.com

Kal Bishop, MBA

**********************************

Du er fri til å gjengi denne artikkelen så lenge ingen endringer og forfatterens navn og Nettadressen beholdes.

Kreativitet og innovasjon Management - trodde lederskap

Lederskap er bare bærekraftig når ledere konsekvent komme opp med gode ideer – når de er pålitelig tanke ledere. Det følger deretter at ledere ville være mer effektivt hvis de visste hvordan du administrerer kreativitet og innovasjon.

Noen av verktøyene for effektiv kreativitet management inkluderer:

a) utvikle korthet. Formulere en kort hjelper i) Fremkall problemløsning tilstand av tankene, ii) skaper strukturer med grensene og begrensninger som eksperimentering kan finne sted og iii) forbedrer motivasjon.

b) én taus kunnskap elicitation og lateral tenkning teknikk er å bruke de fem sansene. Dette bidrar til å definere problemer og generere ideer sammen fem forskjellige trasé, umiddelbart øke antallet av ideer og ytterligere øker sannsynligheten for at kvaliteten ideer blir generert.

c) angir et klart mål. Målene og delmålene trinnvis produsere mer utdata enn bare "gjør ditt beste." Produktive screenwriters som pinne til mål produsere mer utdata og flytte sammen læringskurve mye raskere enn de som bare vent til inspirasjon. Se på untold antall personer med ufullførte manuskripter under sine senger.

d) separat idea generation fra idé verdivurdering. Kreative og kritisk tenkning og to separate og atskilte aktiviteter.

e) utholdenhet lønner seg. Utholdenhet hjelper sakte men sikkert utvikle kompetanse som kreves for kvalitet utgang. Svikt er en læringsaktivitet. Ridley Scott oppnå ikke økonomisk suksess med Blade Runner, men gikk å gjøre noen svært vellykket filmer.

Disse og andre emner som er omtalt i dybden i MBA-avhandlingen på administrasjon av kreativitet og innovasjon, som kan kjøpes (sammen med kreativitet og innovasjon DIY tilsyn, god idé Generator programvare og Power Point presentasjon) fra http://www.managing-creativity.com

Kal Bishop, MBA

**********************************

Du er fri til å gjengi denne artikkelen så lenge ingen endringer og forfatterens navn og Nettadressen beholdes.

Kreativitet og innovasjon Management - kjernekompetanse og konkurransefortrinn

Følgende er en kort definisjon av kjernekompetanse og konkurransefortrinn og deres passer med kreativitet og innovasjon ledelse.

Core kompetanse:

En kjernekompetanse er en som underbygger kritisk organisasjonens konkurransefortrinn. Selskaper kan skille seg fra sine konkurrenter med bestemte kjernekompetanse, men ofte ikke for lenge. Differensiering er vanskelig å opprettholde og kan ofte være imiterte av konkurrenter.

Integrasjon (og oppnåelse) av deltagende ferdigheter som er karakteristiske tegn på en kjernekompetanse er oppnådd og opprettholdes ved å utvikle sterke dynamiske evner, spesielt i en verden av innovasjon basert konkurranse.

Konkurransefortrinn:

Mens en kjernekompetanse er en kilde til konkurransefortrinn, oppstår ikke alle konkurransefortrinn fra kjernekompetanse. Hvor han fordeler bevise ofte tilsynelatende forbigående på grunn av en endring i underliggende faktorer. Selve eksistensen av konkurransefortrinn settes i bevegelse kreative nyvinninger som som konkurrenter tilstrebe å utjevne spillingen feltet, forårsaker fordel å spre.

Anerkjennelse av og tilpasning, endre er dermed en forutsetning av vellykket strategi. For mange organisasjoner er det bare virkelig bærekraftig fordelen som kommer fra out-innovating konkurransen.

Disse emnene omhandles i dybden i MBA-avhandlingen på administrasjon av kreativitet og innovasjon, som kan kjøpes (sammen med kreativitet og innovasjon DIY tilsyn, god idé Generator programvare og Power Point presentasjon) fra http://www.managing-creativity.com. Du kan også motta et vanlig, gratis nyhetsbrev ved å skrive inn e-postadressen din på dette området.

Kal Bishop, MBA

**********************************

Du er fri til å gjengi denne artikkelen så lenge ingen endringer og forfatterens navn og Nettadressen beholdes.

Kreativitet Management � måling, Referansemåling og forbedring

I motsetning til vanlig oppfatning, kan kreativitet gjøres konkret, målbare og brukbar. I form av måling referansemåling og forbedring, det første trinnet er å bestemme om definisjoner, andre er å bestemme om metoder for måling og til slutt til skjerm hver måling for forbedring.

Definisjoner av kreativitet er unnvikende. Faktisk, hjelper hvor mange definisjoner analytiker bedre definere kreativitet og videreutvikle sin ledelse:

a) kommer opp med opprinnelige ideer.

Misvisende. Det kan være compellingly hevdet at alle nye ideer er faktisk utvikling av forrige ideer. Innebærer en pause fra fortiden.

b) recombination.

Recombination av eksisterende elementer danner noe nytt. Dermed kreativitet er ikke noe helt nytt men relativt nye. Tilbyr en praktisk metode. For eksempel Synectics – praksisen med å ta to elementer og å lage nye koblinger og elementer fra dem på en bevisst.

c) Roman og nyttige løsninger.

Innebærer ikke en fullstendig pause med fortiden og introduserer konseptet av anvendbarhet. Kan være extrapolated til ankommer kreative og kritisk tenkning. Kreativ tenkning brukes generere en stor idé-pool og kritisk tenkning brukes til å redusere at utvalget til mulig ideer. Innebærer at kreativitet kan måles i henhold til grader av nyheten. Noen som utvider på Einstein's Theory of Relativity er ikke så kreative når det var Einstein som ideer ikke er så romanen.

d) uttrykker uvanlig tanke. Opplever verden i romanen måter. Effekt betydelige endringer i kultur (Csikszentmihalyim, 1996).

Innebærer kreativitet har praktiske, uttrykksfulle og kognitiv-elementer. Nærmere den vanlige oppfattelsen av "artist".

e) produsere en rekke ideer, en rekke ulike ideer og en rekke sjeldne ideer. Mest grundig "vitenskapelig" definisjon og praktisk på en kvantitativ nivå.

f) kreativitet som problemet identifikasjon og idé generasjon og innovasjon som ideen utvalg, utvikling og kommersialisering. Gir en god skillet mellom kreativitet og innovasjon. Innebærer en rekke ulike kompetanse er involvert, og innebærer også universelle kreativitet-vi er kreative på noen plan som vi alle løse problemer.

Andre definisjoner, mål og referansemålingen teknikker omtalt i dybden i MBA-avhandlingen på administrasjon av kreativitet og innovasjon, som kan kjøpes (sammen med kreativitet og innovasjon DIY tilsyn, god idé Generator programvare og Power Point presentasjon) fra http://www.managing-creativity.com.

Du kan også motta et vanlig, gratis nyhetsbrev ved å skrive inn e-postadressen din på dette området.

Kal Bishop, MBA

**********************************

Du er fri til å gjengi denne artikkelen så lenge ingen endringer og forfatterens navn og Nettadressen beholdes.

Innovasjon Management � mangfold kan utgjøre hele forskjellen

Selskapene er innbydende et mangfoldig utvalg av ansatte (The Sunday Times, April 10 2005). DOH!

Det er utrolig at dette konseptet blir dekning i 2005. Jeg mener, hvor mange nye ideer, romanen ideer og divergerende tenkning skal komme fra en alle mannlige, hvit bord!

Ansatte forteller oss at når du sette sammen et team som representerer forskjellige perspektiver og ulike opplevelser, resultatet er rikere enn hvis du hadde en gruppe personer med samme bakgrunnen (The Sunday Times, April 10 2005). DOH!

Å redusere ovenfor til grunnleggende av kreativitet (problemet identifikasjon og idé generasjon) og innovasjon (ideen utvalg, utvikling og kommersialisering), det er utenfor åpenbart at mangfoldet og intellektuell deling gir bedre resultater:

a) kreativitet kan defineres som produksjonen av en rekke ideer, produksjon av en rekke ulike ideer og produksjon av en rekke romanen ideer. Øke antall, mangfold og nyheten av deltakerne øker alle tre (ytterligere, manipulere gruppe strukturer maksimerer utdata).

b) lignende enkeltpersoner har større tendens for Gruppetenk, banen avhengighet og parochialism.

c) Diverse og romanen deltakerne øke ramme bryte.

d) radikal endring krever innføringen av ny kunnskap – mindre sannsynlig uten sett med divergerende enkeltpersoner.

e) radikale endringer er ofte et resultat av kumulative trinnvise endringer; grader av Endringsverdi øke med mangfold.

f) gode ideer føre til økt taus kunnskap. En mangeartet gruppe øker taus knowledge-bassenget.

g) gode ideer nytte av samarbeid – innføring av en bredt kunnskapsbase i ligningen.

h) gode ideer nytte av utnyttelse av nettverk – innføring av en bredt kunnskapsbase i ligningen.

Som konklusjon, er økt mangfold bra. DOH!

Dette emnet er dekket i dybden i MBA-avhandlingen på administrasjon av kreativitet og innovasjon, som kan kjøpes (sammen med kreativitet og innovasjon DIY tilsyn, god idé Generator programvare og Power Point presentasjon) fra http://www.managing-creativity.com. Du kan også motta et vanlig, gratis nyhetsbrev ved å skrive inn e-postadressen din på dette området.

Kal Bishop, MBA

**********************************

Du er fri til å gjengi denne artikkelen så lenge ingen endringer og forfatterens navn og Nettadressen beholdes.

Innovasjon Management � Ibm åpner dekslet på sin skattekiste

IBM, som registrert 3248 patenter i fjor, har besluttet at deling teknologi kan noen ganger være mer lønnsomme enn vokter nidkjært dets eiendomsrettigheter på patenter, opphavsrett og forretningshemmeligheter (Herald Tribune, April 11 2005).

International Business Machines har kommet til den ovenfor konklusjonen 205 år etter oppfinnelsen av elektrisk lys – dermed tydelig illustrerer at selv de 19 største selskapet i verden (fortune.com) med en markedsverdi på $141 milliarder (nasdaq.com) er fremdeles bare å lære om kreativitet og innovasjon.

Selvfølgelig spørsmålet om kontrollen er viktig, men en rask historie leksjon angir at ovennevnte ikke bør har tatt så lenge!

Den første elektrisk lys ble gjort i England av Davy i 1860 Swan forsøkte å tenke ut et langvarig lys ved hjelp av karbon papir, i 1877 pensel lyser opp Cleveland, Ohio, og i 1879 Edison begynte å jobbe på en praktisk lyspære som til slutt vil lyse i 1500 timers.

Linux – åpen kildekode programvare utviklet gjennom samarbeid på Internett – har nylig har vokst i den grad at det er avsluttende i Microsofts markedsandel (news.com).

Ovennevnte to eksempler viser en rekke faktorer om kreativitet og innovasjon som IBM burde ha lært lenge siden, noen som inkluderer:

a) kreativitet (problemet identifikasjon og idé generasjon) og innovasjon (ideen utvalg, utvikling og kommersialisering) kan ta år og bruke enorme ressurser-samarbeid, nettverk og delte taus knowledge raskt redusere investering og raskt øke hastigheten til kommersialisering.

b) radikale endringer føre fra trinnvis forbedring.

c) radikale endringer krever inndata av ny kunnskap.

d) ny kunnskap og inkrementelle forbedringer resultatet Fremlokkende taus kunnskap fra en bred kunnskapsbase.

e) ny kunnskap og inkrementelle forbedringer resultatet Fremlokkende ideer fra en rekke kilder, en rekke ulike kilder og en rekke romanen kilder – ved å utnytte nettverk.

f) ny kunnskap og inkrementelle forbedringer resultatet Fremlokkende ideer fra en rekke kilder, en rekke ulike kilder og en rekke romanen kilder – gjennom samarbeid.

Som konklusjon, er sannsynligheten for å produsere verden endrer innovasjon huset lav. Kunnskap-bassenget er ganske enkelt for tynt. Og som kan sies uten vurderer motivasjon, gruppe strukturer etc etc etc.

Dette emnet er dekket i dybden i MBA-avhandlingen på administrasjon av kreativitet og innovasjon, som kan kjøpes (sammen med kreativitet og innovasjon DIY tilsyn, god idé Generator programvare og Power Point presentasjon) fra http://www.managing-creativity.com.

Du kan også motta et vanlig, gratis nyhetsbrev ved å skrive inn e-postadressen din på dette området.

Kal Bishop, MBA

**********************************

Du er fri til å gjengi denne artikkelen så lenge ingen endringer og forfatterens navn og Nettadressen beholdes.

60/20/20 Regel ledelse. Ikke gå løse feil problemer

Sammendrag: Ledere ofte hemme effektiviteten ved å fokusere på å løse problemer som eventuelt vise seg for å være feil problemer. Her er et verktøy som hjelper deg med å fokusere på de rette problemene og løse dem på riktig måte.

60/20/20 Regel ledelse. Ikke gå løse feil problemer
Av Brent Filson

Flere tiår siden, nærmet et passasjerfly en Florida flyplass med piloten og piloten sliter med å fikse det de trodde var en fungerer feil landingsunderstellet. Landingsunderstellet lyset var på, signalnettverk at utstyret ble deployert; men både menn høre ikke det faktisk distribuere.

Som menn søkt å forstå om de hadde en defekt landingsunderstellet lys eller en defekt landingsunderstellet--piloten faktisk tar opp en luke, og komme ned til hjulet frisk--holdt flyet mister høyde. For sent, en alarm som hørtes og flykrasj, drepe alle ombord.

Ganske muligens lagret at tragedien har senere mange liv. For piloten og co-piloten handlinger har vært brukt i flyturen simulering treningsprogrammer for å demonstrere hvordan ikke å feilsøke problemer i cockpiten.

Hendelsen har blitt kjent som landingsunderstellet fikse, en ivrig forsøk på å løse problemet som er galt. Selvfølgelig, hadde de problemer med landingsunderstellet på sine hender. Men unbeknownst til dem, de møtt en langt mer alvorlig problem, en ventende krasj.

Landingsunderstellet reparasjonen er en leksjon i ledelse. I forsøk på å få resultater, fokus mange ledere ofte på landingsunderstellet reparasjoner--å sette sin tid, ressurser og talenter til å løse problemer med feil. Faktisk, det har vært min erfaring fra arbeidet med tusenvis av ledere i løpet av siste 20 årene som de fleste ledere er enten arbeide på problemer som er galt eller arbeide på problemer som er rett på feil måte.

I dette problemet, skal jeg gi deg et verktøy for å unngå å bli involvert i en ledelse landingsunderstellet reparasjonen. Det er et verktøy som hjelper deg med å unngå feil problemer og fokusere på rette. Det kalles 20, 60, 20-regelen. Og det vil spare deg aggravation og hjelpe deg å unngå å kaste bort tid.

Når du er ledende en gruppe mennesker av uansett størrelse for å få resultater, forstå at omtrent omtrent 20 prosent av befolkningen er problematiske; de vil ikke gjøre-- eller i det minste ønsker ikke å gjøre--hva som kreves. En annen 20 prosent vil være ildfull årsak-ledere i å få det gjort. Og 40 prosent vil være på gjerdet.

Hvordan hjelper denne regelen du fokuserer du på høyre problemet? For en ting, gir det deg en mal hvor du vil plassere din tid og ressurser.

Jeg skulle ønske jeg hadde kjent om 60/20/20 regelen tidlig i min ledelse sammenhenger. I den militære og senere i andre arenaer ga jeg ofte overdreven mengde oppmerksomhet til folk på problematiske slutten. At folk var lei med meg og min ledelse og retning som jeg ønsket å ta organisasjoner opprørt meg – mer enn det skal ha.

Jeg visste ikke at hvis du ikke får en del av folket opprørt med deg, du ikke er utfordrende dem nok som en leder. Jeg visste ikke at sinne på folk du føre er døren premie ledelse.

Bruke 20, 60, 20-regelen for et prosjekt du foretok tidligere. (Husk at de ikke er nøyaktige prosentverdiene men tilnærmelsen.) Hvilken kategori du fokusere din tid, oppmerksomhet og ressurser på? Var det riktig kategori gjør du? Hva ville du gjøre annerledes? Hvordan kan du ha flyttet folk fra problematiske slutten på motiverte slutten? Hvordan du håndtere mennesker i midten, 60 prosent? Hvilken kategori krevde dine beste ressurser og innsats? Hva kunne du ha gjort annerledes for å forbedre resultatene?

Hva er erfaringer i å anvende regelen for et tidligere prosjekt? Listen minst tre bestemte seg.

Nå bruke 20, 60, 20-regelen for en nåværende ledelse innsats. Denne regelen er om sparer du tid, penger og ressurser og får du flere resultater å støvel. Det er flere måter å bruke den. Først, som en rett opp malen.

Hvordan kan erfaringer i å anvende regelen siste prosjektet nå hjelpe deg med å bruke den til denne stede?

Fokusere på en av de tre kategoriene. Hvordan vil du bruke tid og ressurser? Det spiller ingen rolle hvilken kategori du fokusere på. Betydningen av regelen er at du kan velge. Uten denne regelen punktdiagram de fleste ledere sitt fokus.

Ikke bli fanget søker flittig løsninger til problemer som er galt. Bruke 20, 60, 20-regelen, og du vil fokusere på å få det riktige resultatene på riktig måte til rett tid.

2005 © Filson Leadership Group, Inc. Med enerett.

Ledende dårlige aktører å være gode artister

Sammendrag: Ledere er sporadisk plaget av "dårlig aktører", de menneskene som motstå og kan selv sabotasje ledernes aktiviteter. Her er en fem-trinns prosess for å håndtere dårlig aktører.

Ledende dårlige aktører å være gode artister
Av Brent Filson

En vellykket leder fortalte meg, "den største utfordringen som jeg har hatt i min karriere er å håndtere dårlig aktører. Brent, har du noen tips om hvordan å gjøre det?"

Før vi kan håndtere "dårlig skuespillere", må vi først definere begrepet dårlige aktører. Du har allerede en generell idé om hva begrepet innebærer. Du vet jeg ikke snakker om scenen og screen actors men de skuespillerne som du må håndtere møte utfordringene dine. En dårlig skuespiller er en person som ikke er en del av løsningen, men er en del av problemet. Hver leder har å håndtere dårlig aktører nå og da.

Se på det fra et perspektiv av 20, 40, 20-regelen. Når du har å lede andre å møte en bestemt utfordring, vil omtrent omtrent 20 prosent av befolkningen være ildfull årsak-ledere i å få det gjort; omtrent 40 prosent vil være på gjerdet; og om lag 20 prosent vil ikke gjøre-- eller i det minste ikke ønsker å gjøre--hva som kreves. Denne 20 prosent kan bli kalt dårlige aktører.

Å være en aktør som dårlig, kan du imidlertid bety forskjellige ting for forskjellige personer. Fra ditt ståsted, dårlig aktører kan bety folk som er resisting (eller enda sabotaging) stasjonen å oppnå resultater.

På den annen side kan sine kolleger ikke vise dem som dårlig aktører, men som ansatte som står opp til urimelig krav din ledelse.

Ytterligere: "dårlig skuespillerne" kan vise sine handlinger som heroisk og så ville ikke bruke etiketten til seg selv. Faktisk tror de fleste dårlige aktører ikke de er dårlig aktører. Den merkingsteknikker dem som sådan kan be dem tror du er en dårlig skuespiller.

Alt dette begs spørsmålet, hvorfor bruker uttrykket i det hele tatt? Mitt svar: ikke. Ord som "dårlig skuespillere" eller "dårlig tegn" kan vise seg for å være selvbildet oppfylle profetiene. I det minste personene du merkingsteknikker kan på nytt din henvisning, i verste fall de kan faktisk liker den og purposely og stolt handle delen.

I stedet for å kalle dem "dårlig skuespillere", "dårlig tegn", etc., jeg foreslår at du ringe dem den "ikke-yets." De er "ennå ikke" på din side. Denne betegnelsen unngår emosjonelle verdivurderinger og bidrar til å holde kommunikasjonen åpent i ditt forhold til dem.

Imidlertid gjør ingen feil, du har å gjøre noe med ikke-yets. Ikke-yets kan være nyskapende, motiverende ledere--mot deg. De fleste vil selskapet; de trenger for å validere sine synspunkt ved å overbevise andre om å bli med dem.

Det er tre ting du kan gjøre når håndtere ikke-yets. A. godta dem for hva de er. B. overtale dem til å endre. C. bli kvitt dem. Det er ingen fjerde valg. La oss si, i en hypotetisk sak at alternativer for a & c er uakseptabelt. Som forlater B: du må overtale dem til å endre.

Forstå at det kan være en sammenhengende strøm av overtalelse: fra bare neutralizing dem (å få dem til å avstå fra å prøve å verve sine egne årsaken ledere mot deg) til å ha disse leopards endre sine flekker og faktisk bli årsaken-ledere.

Den siste forekomsten kan føre til store ting som skjer i organisasjonen; for når du overbevise ikke-yets for å velge å være årsaken-ledere, du har ikke bare fått anledning ledere, men du har også hjulpet overtale gjerdet sitters å bli årsaken ledere seg.
Her er en prosess for å håndtere ikke-yets.

(1) Definer hva som utgjør hver av de tre gruppene i 20, 60, 20-klassifisering. For eksempel "forårsake lederskap" kan være en utslagsgivende faktor. Du vil finne ut hvilken gruppe du tror folk tilhøre i ascertaining om de er villige til å være årsaken-leder.

(2) Identifisere hva enkeltpersoner gå inn i hver gruppe som definert av determinants: det vil si, i dette tilfellet om de vil være årsaken-ledere.

For eksempel, har du 20 prosent som allerede er årsaken-ledere. 40 prosent gjerdet-sitters som ikke har tatt stilling til å være årsaken-ledere. Og den 20 prosent som er "ikke-yets"--som prøver å hindre andre fra å være årsaken-ledere.

(3) Beskriv dynamisk situasjon, hvor disse personene er tending å flytte på dette tidspunktet.

(4) Institute belønning for positiv øyeblikk mellom grupper og straffer for negativ bevegelser. Du kan vil belønne gjerdet-sitters for å bli årsaken ledere. Og kan du ønsker å straffe gjerdet-sitters som begynner å flytte mot ikke-ennå gruppere.

(Kontroller at du skille gjerdet sitters fra ikke-yets. Gjerdet sitters har ikke tatt stilling om hvorvidt de bør være årsaken ledere. Ikke-yets, nekter i det minste for nå, kategorisk å være føre til ledere.)

(5) Isolere ikke-yets. Forlate ikke-yets alene kan oppmuntre dem i sine måter. Så, må du kontrollere på ikke-yets betale en pris for sitt valg. Hvis du finner du bruke en ut over tid og ressurser som prøver å overtale dem til å bli med din sak, deretter isolere dem. Gjenkjenner, men det er en delikat kunst å isolere dem. Forsøk på å isolere dem for fort eller strengt kan forherder deres holdninger mot deg og kan rally andre mennesker til deres side.

Du kan isolere dem på tre måter: (A) gjennom straffer--sørge for straff er rettferdig og like viktig, oppfattes å være rettferdig av andre. (B) gjennom anerkjennelse--å sørge for at de er kjent for andre som ikke-yets. (C) gjennom "en stigende tidevannet"--noe som gjør at du feire suksesser, og bruke disse suksesser for å trekke i mer årsaken ledere, som vil skape en stigende tidevannet som kan bære sammen selv ikke-yets.

(6) Måle og overvåke fremdriften og deres.

Denne prosessen er ikke lineær men en sirkel, mer presist en spiral. Fortsette å arbeide det.

Hver leader er afflicted med dårlige aktører. Kontroller at du unngå å bruke etiketten og deretter bruke denne prosessen til å nøytralisere sine destruktive innflytelse og slå dem til din sak. Hvem vet? Du kan slå dårlig aktører i store artister.

2005 © Filson Leadership Group, Inc. Med enerett.

Hvordan spare tid: Danne en tiden sløse komité

Denne gratis teambygging øvelsen er noe du kan bruke som enten en engangs øvelse eller som en pågående prosess å kutte ned på disse aktivitetene selskapet engasjerer seg i som synes å kaste bort tid på alles.

Alle av oss har til møter på ett punkt eller en annen, men de virkelig hjelp? Og hva med disse ukentlige rapporter som vi har til å fylle ut? De virkelig spore fremdrift eller de får i folks måte å være like produktive på jobb? Har din bedrift har alle prosesser som synes å avta folk?

For eksempel, jeg en gang jobbet i et selskap som fikk deg til å få tre signaturer for å få forsyninger fra selskapet forsyning kabinett. Før du kan få fem pads for papir, og en boks av penner, du måtte fylle ut et forespørselsskjema som er din overordnede hadde til å godkjenne og deretter du overlatt det til en administrativ assistent, som da trengte en annen supervisor signaturen før du kan få papir og penner.

Og hvis de var ute av forsyninger, det tok et annet nivå av signaturer til å endre rekkefølgen på dem, noe som betydde det tok over en uke å få hva du trenger å få jobben gjort, når du kunne har gått til stifter deg selv og bare kostnadsført utstyret på et bilag, som er hva folk til slutt gjorde!

Til slutt, etter mange klaget om administrative mareritt av administrasjon av rekvisita, du var myndighet til å bestille din egen forsyninger med selskapets firmakonto på lokale leverandøren. Og leverandøren som sendes i en rapport til teamet vårt regnskap som sett for underskriver av misbruk.

Ting som kaste bort folks tid på jobben kan være frustrerende. Som leder er det viktig å være åpen for å lage den beste arbeidserfaring mulig, så det beste du kan gjøre er å la dine ansatte fortelle deg om tingene som virkelig sløsing de verdifulle minuttene av deres arbeidsdag.

Her er hva du kan gjøre for å begynne å spare tid (og penger) på jobb og holde dine ansatte lykkelig:

Tiden sløse komiteen:

Ved ditt neste møte, bringe i et sett med kartotekkort og en beholder inn i rommet.

Har de ansatte fylle ut én ting på hvert kort som avfall tid.

Dette kan omfatte møter, rapporter som ingen egentlig leser eller alle prosesser som kommer i veien for folks produktivitet.

La dem plassere sine kort i boksen.

Trekk ut alle kortene og deretter sortere dem, og pass på at du holde oversikt over din duplikater.

Starter med tid-waster som viser opp de ofte, arbeid sammen med gruppen til å opprette løsninger for å spare tid.

For eksempel hvis de sier møter uten agendaer er en sløsing med tid, gjør det en policy som ingen kan holde et møte uten å sende ut en agenda først. Hvis de sier ukentlige møter har ingen verdi, vil du kanskje spørre dem om bi-ukentlige møter i stedet.

Nøkkelen til denne øvelsen er å oppmuntre ansatte til å være åpen og ærlig om disse tingene kaste bort sin tid, og finne måter å eliminere disse fryktede tid wasters.

I stedet for å gjøre dette er en engangs øvelse, kan du ta denne prosessen et skritt videre og har en tid Waster forslagsruten og skjemaet en komité som er ansvarlig for å samle inn tid wasters og komme opp med kreative løsninger med jevne mellomrom.

Og når du ser bedre resultater, kontrollerer du at du gi anerkjennelse for alle forbedringer som er gjort når du ser suksess fra din tid-sløse komiteen!

Realistisk tid budsjettering Tips

Jeg er sikker på at vi har hatt opplevelsen av å ha en bestemt blokk med ledig tid og våre aktiviteter for lister over gjøremål eller mål vi vil oppnå i dette tidsrommet, for bare å snu på slutten av den perioden av tid til å ha frustrerende opplevelse av ikke får nesten nok gjort at vi trodde vi kunne. hva har skjedd? Hvor gikk hele tiden? Dette kan være i våre personlige / familie liv, vår jobb eller våre virksomheter.

Mange av frustrasjoner over dette er på grunn av våre forventninger til hva vi kan oppnå i tid for høyt og urealistisk. Når vi kan se på det mer objektivt, kan det redusere stress i våre liv, og gi mer av en følelse av gjennomføring når vi gjør nå våre mål.

Si du har 6 timer som er tilgjengelige for å gjøre et bestemt prosjekt. Prioriter oppgaver du vil håndtere, med nummer én å bli topp prioritet. Nå finne i din typisk dag, hvor stor prosentandel av at tiden er vanligvis kommer til å "putting out branner" Hvis ca 1/3 av din tid er dette type arbeid / situasjon, trekker dette beløpet av tid og opprinnelige 6 timer minus 2 timer å sette ut branner, får du 4 arbeidstimer.

Nå, vurdere gjennomsnittlig avbrudd tar ca. 8 minutter for å håndtere før mentalt du er tilbake der du var før avbrudd. Hvor mange avbrudd er vanlige i dagen? La oss si at du får 10 avbrudd, 80 minutter. Nå trekke verdien på de 80 minuttene fra 4 timer, nå har du litt over 2 timer igjen å prøve å oppnå det du trodde du hadde egentlig 6 timer å gjøre. Er det noe rart hvorfor vi ikke får så mye gjort som vi hadde håpet? Jeg tror dette vil redusere frustrasjon bare å vite dette, og vil tillate oss å planlegge vår dag med mye mer realistisk mål. Hvis noe er lagt til vår liste over gjøremål, må noe annet gi for å gjøre plass.

Det er noen ting som kan gjøres for å hjelpe men. Bare se på dette kan hjelpe deg med pin-punkt kilder av tid wasters. Er det noe som kan gjøres for å minimere behovet for å "slukker brannene"? Er det noen typer forebyggende handlinger som kan utføres i det minste redusere det?

Hva om avbrudd? Kan det brukes en talemelding på telefonen i stedet for å svare telefonen? Så når du trenger å returnere samtaler, gjøre dem som en gruppe, en rett etter hverandre. Hva med e-post? Har du svare på e-post i denne tidsrammen? Igjen, prøv å klump som aktiviteter sammen, når du trenger å sende e-post, håndtere det alle på en gang i stedet for den andre de treffer innboksen.

Deretter skjønner, hva du trodde var 6 timer, i virkeligheten var kanskje litt over 2. Angripe din liste over gjøremål med høyeste prioritet, og gi deg selv et klapp på ryggen for arbeidet ditt beste med disse 2 timer du hadde, og at i virkeligheten, du fylle 6 timer, og kanskje har en bedre forståelse av hvor det gikk. Å vite dette bidra til å redusere stress og frustrasjon for å prøve å oppnå det kan ikke være mulig, og gi planlegger en mer realistisk tilnærming.

Kreativitet - verdien av å være produktive

Når anmodet hans hemmeligheten bak suksessen, ord forfatteren Graham Green sa at det var ned til hans alltid skrive 500 en dag. Det er virkelige grunner til hvorfor denne filosofien ringer sant:

a) det enkelt beste creative produktet har en tendens til å vises på det punktet i karrieren når skaperen er å være mest produktive – er kvaliteten på utdataene nært knyttet til antall.

b) i de tidlige stadiene relative mangelen på erfaring, kunnskap og raffinert metodikk begrenser ytelsen til sub-optimale nivåer. Disse faktorene forbedre med tid og produktiviteten øker eksponentielt. Kurven erfaring tilsier at kreativitet bør få enklere og raskere jo mer er det engasjert i.

c) på store deler av læring foregår subliminally og ubevisst. Når vi er sterkt motivert av en oppgave, vil vi bli flinke til det ved å arbeide på det på ulike kognitive nivåer.

d) mange dyktige handlinger er utgangspunktet lært med mye bevisst anstrengelse deretter, med praksis, de kommer lett og smidig (subliminal oppfatning og læring). Etter fullført automisation kan betale komplette oppmerksomhet faktisk være skadelig.

e) trinnvis mål produsere mer utdata enn en "gjøre ditt beste"-tilnærming. Hvis en leder ber deltakere i en idé generere økt for å løse et problem, og tenke på minst 5 ideer hver halve time, og deretter 80 ideer er produsert av en er individuelle og 1600 produsert av 20 personer på slutten av en gjennomsnittlig arbeidsdagen. Dette nivået av utdata er bevisst og ikke bli produsert på vanlig måte.

Dette emnet er dekket i dybden i MBA-avhandlingen på administrasjon av kreativitet og innovasjon, som kan kjøpes (sammen med kreativitet og innovasjon DIY tilsyn, god idé Generator programvare og Power Point presentasjon) fra http://www.managing-creativity.com. Du kan også motta et vanlig, gratis nyhetsbrev ved å skrive inn e-postadressen din på dette området.

Kal Bishop, MBA

Management konsulenter, kreativitet, innovasjon

De fleste selskaper har intelligent, stand, kunnskapsrike ledere som er veldig flinke til daglige problemløsning. Så hvorfor de trenger ledelse konsulenter? Det finnes tilfeller når konsulenter bringe i spesialist kompetanse, men hvis det ikke er tilfelle, deretter sin verdi bare virkelig ligger i deres utenfor perspektiv - deres evne til å ramme pause fra "selskapet måte" og deres evne til å komme opp med og gjennomføre gode ideer som ikke ville ellers har vært tenkt på.

Det følger at ledelsen bør konsulenter fra dette:

a) godt på kreativitet og innovasjon generelt.

b) bedre enn andre på den.

Følgende er noen teknikker som kan brukes til å forbedre kvaliteten og kvantiteten av bassenget idé:

a) kreativitet kan defineres som problemet identifikasjon og idé generasjon mens innovasjon kan defineres som ideen utvalg, utvikling og kommersialisering. Konsentrere seg om hvordan du definerer problemet resulterer vanligvis i flere problemet setninger og naturlig fører til flere veier som fører til forskjellige sett av ideer.

b) problemidentifikasjon er mer produktive når det fordeler fra erfaringer med mange enkeltpersoner. For eksempel se kunder vanligvis problemer som selgere ikke. Selgerne ser problemer som designere ikke. Finans folk se problemer som designere ikke. Og så videre.

c) at idea generation er en del av kreativitet og idé utvalg er en del av innovasjon angir at kreative og kritisk tenkning bør holdes separat og distinkt. Skriving og redigering er to ulike ferdigheter. Først bruk kreativ tenkning, som er ekspansiv, fantasifull, ubegrenset, dristig, uhemmet og revolusjonerende. Deretter bruker du kritisk tenkning, som er logisk, fokusert, konservative, praktisk og gjennomførbare.

d) produktive idea generation produserer mer kvalitet enn begrenset produktivitet. De beste ideene oppstå måte etter 20, 50 eller 100 merket, når blokker har blitt fjernet, kompetanse som er lært og erfaring-kurven klatret. Enkelt beste creative produktet har en tendens til å vises når skaperen er å være mest produktive.

Disse og andre emner som er omtalt i dybden i MBA-avhandlingen på administrasjon av kreativitet og innovasjon, som kan kjøpes (sammen med kreativitet og innovasjon DIY tilsyn, god idé Generator programvare og Power Point presentasjon) fra http://www.managing-creativity.com

Kal Bishop, MBA

En ledelse skrue Driver: 90-dagers forbedring av sikkerhetsinfrastruktur

Sammendrag: Alle ledere må eventuelt håndtere dårlig performers. Forfatteren beskriver en metode for å hjelpe dårlig performers bli god utøvarar. Det er basert på å utvikle og gjennomføre en 90-dagers forbedring Plan.

En ledelse skrue Driver: 90-dagers forbedring av sikkerhetsinfrastruktur
av Brent Filson

Jeg snakket med første linje tilsynene i en nytten selskapet om hvordan håndtere dårlig ytelse ansatte.

"Du har må Legg skruene til ham!" foreslått en veileder til hans kollega som var har problemer med å behandle en bestemt dårlig utøver.

"Jeg har satt så mange skruene til ham at han er død vekt!" arbeidslederen svarte.

Vi alle visste hva "putting skruene til ham" betydde--bruker belønning og straffene for å tvinge endring i virkemåten.

Problemet er at belønning og straffene er de minst effektive måtene å håndtere dårlig performers. Det er fordi dårlig performers er vanligvis smart, motivert og seig--når det kommer til dårlig utfører.

Hvis du vil endre virkemåten til dårlig performers, unngå utsiden i tilnærming av belønning og straffene og dyrke innsiden ut tilnærming.

Æsop forstått at. Det er den Æsops fabelen av vind og søndag konkurrerer å se hvem som kan fjerne en belegge fra en mann. Vinden prøver å blåse frakk av, men mannen clutches det tett til kroppen. Deretter solen vokser varmere, og mannen, perspiring tungt og får varmere og varmere, riper gjerne frakken.

Lederskap-leksjon er klart: du kan bluster og blåse for å få noen til å fullføre en aktivitet, men det er ikke så effektiv som setter opp en situasjon der personen gjerne gjør det.

Her er en måte å håndtere dårlig performers ved hjelp av Æsops leksjon: 90-dagers forbedring Plan. En business leder forteller meg at han bruker slike planer som verktøy for endring. Hver plan består av to sider: den første siden peker ut at enkelt må forbedre og den andre siden detaljering presis måter at forbedring må skje.

"Vær konkret om forbedring," sier han. "For eksempel, en leder som jeg ga en forbedring av sikkerhetsinfrastruktur til var svært lyse men var ikke å få resultater. Han hadde en tendens til å håndtere fremtidige, strategiske spørsmål; mens vår virksomhet ønsker resultater nå, fortrinnsvis i går. Vi identifisert bestemte måter han kunne forbedre sin ytelse i å få resultater, for eksempel presis telefonsamtalene å gjøre og nøyaktig, rask-avsluttende mål å forfølge."

Målet med 90-dagers forbedring planer bør ikke være å kvitte seg med folk. "Deres mål er å forbedre ytelsen," sier han. "Selv om jeg skriver på den første siden 'Hvis mål ikke er oppfylt, ytterligere handlinger, inkludert oppsigelse, kan tas." "

Han kombinerer noen ganger forbedring planer med makt-rangeringen av alle hans ledere i en 20, 60, 20 kontinuum. Nederste 20 prosent få planen. Han sier, "mitt mål er å ha bunnen 20 prosent være uunnværlige ledere."

Mind du, utviklingen av en 90-dagers forbedring av sikkerhetsinfrastruktur, Æsops fabelen Husk og søker ikke samsvar men forpliktelse. Forbedring Plan må ikke være pålagt fra uten men avtalt. Her er en fire-trinns prosess å gjøre det.

Først alle parter må være enige om å utvikle en Plan for 90-dagers-forbedring. Hvis folk er tvunget til å gjøre det, vil ikke det fungere som den skal.

Andre, be om dårlig performers til å beskrive hva som bør være i den. Husk at du kan veto noen forslag. Imidlertid er det best hvis dens nøkkelkomponenter kommer fra andre mennesker. Bare når de har kjørt ut av forslag du innlemme din.

Tredje, utvikle planen sammen, og bli enige om sin tiltak.

Fjerde, implementere det. Har ukentlig eller bi-ukentlige møter for å sørge for planen blir utført.

Hvis planen er tvunget på noen, blir det bare en annen skrue, en annen pålagt belønning / straff. Men hvis det er satt sammen med gjensidig samtykke, blir faktisk gjensidig entusiasme, det skrue driver som dårlig performers kan godt gjerne Legg skruene til seg selv.

2005 © Filson Leadership Group, Inc. Med enerett.

Detaljvirksomheten - effektiv Branch Manager støtte og veiledning

Ytelse og atferd ledelse er langt de fleste vanskelig aspekt av alle Bestyrer ’ s jobb og uvilje mot å ‘ forstå Nesle ’ når ytelse eller opptreden problemer dukke opp er absolutt en bekymring i mange organisasjoner. Men på slutten av dagen som er hva ledere er betalt for å gjøre og ikke gjør dette vil sikkert påvirke service, team moral, salg og til slutt bunnlinjen.

Hvorfor finnes dette uvilje mot, hvorfor gjøre så mange mangers tilbake fra konfrontasjon? De problemer og utfordringer som må overvinnes er mange og vanlige årsaker og ‘ unnskyldninger ’ Hvis du ikke gjør dette er som følger:

Det er Risky – det er en bekymring på baksiden av overordnet ’ s-Husk at diskusjoner kan slå til varmet argumenter og at de kan åpne seg opp for trakassering eller mobbing beskyldninger. Det er også en bekymring at teamet moralske og motivasjon kan skades ved å håndtere en under-performer og at teamet kan selv slå mot manager.

Det er kompliserte og vanskelig – ytelse og atferd ledelse er ikke rett frem, er det svært sjelden klart kuttet eller svart-hvitt. Det er ‘ grå området ’ ting og ofte innebærer meninger, oppfatninger og subjektivitet. Som ledere føler de ikke tallfeste og deretter rettferdiggjøre sine bekymringer forsøk tydelig nok de ikke å gjøre dette.

Det er hardt arbeid og tid Consuming – mange ledere føler de ikke har tid til å sortere ut under-performers, og at det er lav på prioriteringslisten. “ Det er ikke verdt å måtte ” er en felles kommentar til å bli hørt.

Fornektelse – mange ledere er blind for det faktum at en person er under-å gjennomføring eller behaving uakseptabelt eller de ikke ser er det en alvorlig nok spørsmålet. Det er selv ledere som tror at det ikke er deres jobb å takle ytelse og atferd problemer og at en dag, noen vil komme sammen og gjøre det for dem.

Mange av de nevnte punktene tendens til å være unnskyldninger i stedet for grunner, men det er en rekke mer viktige punkter som må tas i betraktning:

Mangel på lærer opp – ingen nye manager har noen tidligere erfaring av ytelse og atferd problemer når de flytter inn i et manager rollen for første gang. Nye ledere arver ofte ytelse eller atferd problemer fra tidligere manager og er ennå ikke gitt relevante trening for å håndtere disse problemene fra utbruddet. Gi ledere grunnleggende sysselsetting lov trening og selskapet-prosedyrer for å lese er ikke den ‘ praktisk ’ trening de trenger og er absolutt ikke nok på egen hånd. Alle ledere trenger en grundig jording i bruken av Administrasjonsverktøy for ytelse og praksis i deres bruk. Jobb spesifikasjoner, probationary perioder, vurderinger, rådgivning økter, appraisals og disiplinære prosedyrer er samtlige like nyttige resultater og atferd verktøy når det brukes riktig og til rett tid. Ennå dette avgjørende trening ikke er gjort på noen ’ s avtale, ofte det gjøres senere i sin karriere når mye skade er gjort.

Mot og selvtillit – gjør noe risikabelt, vanskelig og komplisert krever både mot og selvtillit. Dessverre mangler mange grenen ledere både. Selv om ledere er gitt kunnskap og ferdigheter til å takle ytelse eller atferd problemer, vil de ikke gjøre det uten disse grunnleggende kvaliteter.

De problemer og utfordringer er utvilsomt gode og mange kan se problemet som un-resolvable men det er noen tilgjengelige for grenen ledere som kan hjelpe dem med å løse mange problemer og utfordringer, og at noen er deres sjef området-Manager.

Veiledning, Coaching og støtte
Området krybbe er den eneste personen som kan lede, coach og støtte grenen ledere i adressering av ytelse eller opptreden problemer. De kan un-complicate ledere problemer og hjelpe bygge en sterk sak for å presentere til en ansatt. Adm. dir. kan også hjelpe manager minimalisere risikoen for trakassering eller mobbing krav ved å sørge for riktige prosedyrene brukes, og at ledere si de riktige tingene på riktig måte.

Enda viktigere en god området manager vil ‘ oppfordrer ’ og gi prosjektlederen mye nødvendig tillit. Adm. dir. er den eneste som kan gjøre dette, men dessverre i mange tilfeller er dette ikke skjer og ved å ikke gjøre så området ledere er ubevisst (eller bevisst) påvirke en motvilje mot å takle ytelse eller atferd problemer innenfor sine grener.

Hvorfor er dette skjer?

Ber om støtte og veiledning – mange grenen ledere er absolutt motvillige til å nærme deres områdeadministratoren når de opplever ytelse eller atferd problemer i prosjektgruppen. Hvis saken faller i kategorien brutto misbruk vil deretter ledere kontakte området manager (og HR-funksjonen) i den første forekomsten. Men for 'grå området' ytelse eller atferd saker de en tendens til å holde problemene til seg selv.
Årsakene til dette er som følger:

Mange grenen ledere føler:
-Områdeadministratoren kan se det som en triviell sak og ikke viktig nok til å bringe til oppmerksomheten deres.
-At søker råd og veiledning vil bli sett på en negativ måte av prosjektlederen for området.
-Området manager går inn i feil å finne modus i stedet for å hjelpe å finne løsninger.
-Områdeadministratoren kan starte avhør gren-lederens mulighet til å gjøre jobben.

Mange ledere i fortiden gått til deres område-mangers for råd og støtte ytelsespørsmål team men mottatt hvis det er negativ, unhelpful svar som mange ble satt fra noensinne gjør så igjen, selv da de ble endret til et annet område-manager.

Det er også en følelse at områdebehandlere seg ikke vet hva de skal gjøre enten. “ Bringe meg løsninger ikke problemer ” er en felles kommentar hørt av grenen ledere når de har tatt et ‘ folk ’ problemet til deres områdeadministratoren.

Tilbyr støtte og veiledning
Det er et faktum at svært få områdebehandlere aktivt oppmuntre grenen ledere å snakke om sine 'folk' problemer, eller at den er forberedt på å sondere under overflaten til å identifisere mulige ytelsen eller atferd problemer som kan påvirke virksomheten. Det er mange eksempler der områdebehandlere har plassert ledere i "problem" grener uten forbereder dem for problemene som de vil møte eller hjalp eller støttes dem når de har tatt opp posisjonen. I utgangspunktet de kaste dem til ulvene og deretter la dem til å komme videre med den.

En annen vanlig problem er når assistentmanager i grenen er skrudd ned for manager-posisjon. Svært få områdebehandlere er kompetent forklarer hvorfor en person ikke ble utnevnt, og gi unnskyldninger i stedet for valid grunner. Dette resulterer i den nye lederen som måtte oppstå betydelig motstand og harme fra ikke bare deres nestleder men fra mange av teamet også.

Hvorfor mange områdebehandlere ikke tilbyr ingen support og veiledning eller grave under overflaten på jakt etter problemer med ytelsen? Det finnes en rekke årsaker til dette.

Bevisstløs kompetanse
Det er et ordtak som

“ God ledelse vil resultere i gode mennesker bor og ikke-så-god folk enten å forbedre eller forlate. Der så dårlig styring vil resultere i gode mennesker forlate og ikke-så-god mennesker bor og få muligens enda verre ”.

Under sin tid som grenen ledere oppleve mange områdebehandlere ikke risikabelt, vanskelig eller komplisert folk problemer. Hvis de gjorde, løst de ofte dem ubevisst. De handlet bare som gode ledere skal, som resulterte i problemer blir løst raskt. Spør noen manager som er kompetent i ytelse eller atferd management “ hvordan gjør du det, eller hva gjør du? ” og du vil sannsynligvis motta mens skuldrene og en kommentar som “ jeg don ’ t vet spesielt jeg bare gjøre det ” (bevisstløs kompetanse)

Bevisstløs kompetanse er ikke tillatt på området management nivå som en avgjørende forutsetning av jobben er å lære opp og veilede grenen ledere i ytelsesstyring. Områdeadministratorer kan bare oppfylle denne kritiske funksjon hvis de vet nøyaktig hva som skal gjøres og hvor å gjøre den. (Bevisst kompetanse)

Bevisst Incompetence
Dessverre er området ledere i eksistens som "vet" de er ikke personlig kompetent i håndteringen av ytelse og atferd problemer og vil gå til stor lengdene ikke å utsette denne svakheten til andre. (Bevisst incompetence) Disse områdebehandlere pleier å oppmuntre grenen ledere å ikke lage bølger, opprettholde status quo, og til å tolerere i stedet for å utvikle. De absolutt grave ikke under overflaten i en gren som søker 'folk' problemer som kan påvirke virksomheten.

En av de mest skuffende kommentarene jeg har hørt fra en erfaren områdeadministratoren når du blir spurt hvorfor han var ikke støtter hans ledere var “ jeg ikke lov til å engasjere seg som jeg er det neste trinnet i prosessen appell ”.

Et godt mål på en adm. dir. ’ s kompetanse er å se på ytelse og atferd av adm. dir. ’ s branch manager-teamet. Det er ganske sikkert at hvis de ikke trener og oppmuntre grenen mangers i Takling av ytelse og atferd problemer da du kan være sikker på at de selv ikke håndtere branch manager ytelse eller atferd problemer.

Mulige løsninger
Hvis en retail-organisasjon må takle ytelse eller atferd problemer på grenen nivåer, jeg tror de trenger å utvikle ferdigheter og kompetanse av ytelsesstyring på området management nivå først som området ledere alene har myndighet, og er den største innflytelsen på grenen manager effektivitet.

Bevisstløs kompetente områdebehandlere trenger for å bli bevisst kompetente så de kan ikke bare utvikle andre, men også utvikle seg videre. Bevisst inhabil områdebehandlere må innrømme at de ikke er effektive i ytelse eller atferd ledelsen og være forberedt på å lære og utvikle de nødvendige ferdighetene. Hvis de ikke er forberedt på å gjøre det må de selv være ytelse som er administrert av selskapet. Etter at alle ledere kan ikke kreve at grenen ledere takle problemer med ytelse og atferd i et øyeblikk og deretter ikke gjør dette selv når de skal. At isn ’ t ledende by eksempel.

Kundeservice og den menneskelige erfaringen

Kundeservice var historisk levert over telefon eller personlig. Kunder som ikke har mange valg, og bytte til konkurrenter var tunge. I dag, disse metodene, men to av de mange mulige touch poeng av oppføringen for enhver gitt interaksjon. Med alle alternativene Internett bringer, er konkurransen bokstavelig talt et klikk unna. Hvis, som er rapportert, 65% av virksomheten din kommer fra nåværende kunder, deretter fokusere for å bli i bedriften, du best på å vinne tilfredshet og lojalitet til kundene.

Med fortsatt oppmerksomhet på kundeservice, kunden bevaring og levetid-verdi for kunden er det ingen overraskelse at kontakte center operasjoner fortsette å øke i betydning som den primære huben av kundens erfaring. Kontakt center er fremdeles den mest vanlige måten kunder komme i kontakt med bedrifter. Faktisk, Gartner reports 92% av alle kontakt er gjennom midten.

Mens mye oppmerksomhet har vært fokusert på teknologi og fordelene ved å gi flere kanaler for kundekontakt, liten vurdering har vært rettet til å håndtere den menneskelige del av ligningen – opplæring kunde- og servicerepresentanter som teknisk til mer enn bare telefonkommunikasjon-feltet. Med den eksplosive økningen av e-handel er behovet for å forsterke å holde det menneskelige elementet i formelen av vesentlig betydning. Sikkert nå mer enn noensinne før i historie, kunde-sentriske tjenesten er en nødvendighet.

Tjue fem år fra nå kunder vil fortsatt være mennesker, fortsatt være drevet av ønsker og behov. Virtuelle miljøer Opprett ikke virtuell kunder. Unntatt for de enkleste transaksjonene nød noen kunder fremdeles å bli koblet med og nurtured av en levende person. Amazon.com har lært dette. De ansette hundrevis av tradisjonelle kundeservicerepresentanter bruker telefonlinjer til å hjelpe kunder med spørsmål som ikke kan håndteres online.

Muligheten til å håndtere enkel transaksjonene som er tilgjengelig ved hjelp av avansert, selvbetjent teknologi, er kundesamtaler, telefakser og/eller e-post mer kompleks, mer komplisert, en gang selv Eskalert heightening stress nivåer.

Samtidig, har forskning identifisert kundeservice og tekniske representant som en av de ti mest stressende jobbene i Amerika i dag, med jobben stress etterkalkulering arbeidsgivere anslagsvis $300 + milliarder årlig i fravær, senket produktivitet, stigende health insurance costs og andre medisinske utgifter (opp fra $200 + milliarder bare ti år siden.) En fersk studie av NIOSH rapporterte at 50% av ansatte vise jobben stress som et stort problem i sitt liv--dobbelt fra et tiår siden.

Frontene har uskarpt og endre er frodig i dagens center. hvorfor? På grunn av våre mobiltelefoner, voice mail, faxback, PDA-er og e-post. Vi er nå mer tilgjengelig og tilgjengelig enn noensinne. Linjene er ikke lenger klart som for hvor våre jobber eller prosjekter begynne og slutte – de kan følge oss hjem igjen og igjen.

I dagens konkurranseutsatte markedet er det liten forskjell mellom produkter og tjenester. Hva gjør forskjellen--hva som skiller ett selskap fra en annen--er dens forbindelse med kunden. Hvem har fantastisk ansvaret for å representere seg selv, sine selskaper, kanskje deres bransje Generelt? Frontlinjen representanter.

Evnen til et selskap å gir menneske til menneske tilkoblinger--tilbake og frem live kommunikasjon--fortsetter å være kritisk viktig. Faktum er stemmen er den mest naturlige og kraftig human interface, virkelig tid eller på annen måte. Det er ikke til å endre helst snart. Til kunden er folk uatskillelig fra tjenestene de leverer. Egentlig er personen på den andre enden av telefonen selskapet. Det er ikke rart, deretter som selskaper med overlegen folk ledelse, investere tungt i trening og omskolering, forsterke det menneskelige elementet.

Ennå kunder fortsatt forlate. Den nyeste statistikken på hvorfor er:

• 45% på grunn av dårlig service
• 20% på grunn av mangel på oppmerksomhet.

Dette betyr at 65% av kundene forlate på grunn av noe front line, eller ikke, gjør.

• 15% for et bedre produkt
• 15% for et billigere produkt og
• 5% andre

Dette er gode og den dårlige nyheten. Det er dårlige nyheter, fordi det er en høy prosentandel. På den annen side, det er gode nyheter fordi det er noe du kan gjøre med det – den ligger på den menneskelige siden.

Det er enighet om at mennesker, prosess og "state of the art" teknologi er det som gjør selskapene arbeider. For meg er folk-prosessen det viktigste. Tross alt, er det folk som virkelig utgjør forskjellen.

Aldri miste av syne det faktum at vi er mennesker, ikke bare 'menneskelige gjerninger." Faktum er 70% til 90% av hva som skjer med kunder er drevet av menneskets natur, har ingenting å gjøre med teknologi. Teknologi er ment å aktivere menneskelige sammenhenger, for ikke å deaktivere dem.

Ekstraordinær service eller mangel derav, skiller gode fra de store selskapene. Som flere og flere organisasjoner er å snu til kontakt midten som en strategisk aktør i konkurransedrevet landskap, er det i throes av re-inventing seg å gå til platen og bli hjertet av et selskap kunde vender operasjoner.

Empathetic reaksjonsevne

Muligheten til å sette deg i en annen persons sko og se sine synspunkt — ikke enig med dem, ikke tjene dem rett og firmaet feil – men høre hva de sier. Tross alt, er grunnleggende behov for oss alle å bli hørt og behandlet med verdighet og respekt.

Jeg tenker på en samtale som en ABC-prosess. 'A' representerer kunden presentere sine spørsmål, forespørsel, problem eller klage. 'C' er oppløsning. De fleste ganger 'B' er enten hoppes over eller utelatt — på grunn av beregninger, kaller i køen, eller ganske enkelt fordi du vet svaret før kunden selv er ferdig med å tale. 'B' er der agenten erkjenner det de hører — det være seg opprørt, sinne, frustrasjon eller frykt. Eller en enkel "Takk for at du tok deg tid til å ringe og bringe denne til vår oppmerksomhet." Tross alt, hvis en kunde ringer å klage, har du mulighet/utfordring å snu dem rundt. Hvis de ikke ringe og bare klage til andre personer, har du ingen mulighet. Gjør går gjennom 'B' ta lengre tid? ikke i det hele tatt. Den lar deg å flytte kunden til en mer produktiv interaksjon og lukke samtalen. Jeg har hørt mange kunder gjenta sin åpning ledd (A) om og om igjen, mens samtidig agenten prøver å få dem til oppløsning (C). Red alert! Red alert! Erkjenner hva som ligger bak ordene, og du vil flytte dem raskt å 'C.' jeg tror du ikke kan gå fra a til c uten å gå gjennom B.

Hvis alle kundene ville bare fakta (og noen gjør), kan de finne ut informasjon på Internett. De fleste kunder (folk) vil menneskelig samhandling, noen til å høre dem, noen til å vare. En enkel, "Jeg beklager det var din opplevelse. Mitt navn er Rosanne og jeg skal gjøre mitt beste for å hjelpe deg her og nå."

Selvbetjening

Når du blir spurt spørsmålet i en fersk studie, "Hva er det største hinderet firmaet støter for selvbetjent effektivitet?" bare 14% av kundene svarte de ikke vet om den. " Dette betyr at de 86% som gjør vet om det og prøver å bruke det (1) finne det for vanskelig å navigere, (2) kan ikke finne svarene, og/eller (3) ikke stoler på systemet eller svarene de finner.

Forskning viser at kunder foretrekker å håndtere selskaper som er mest konsekvent tilgjengelig. Når kundene oppleve et servicenivå fra e-post- og nettpratkontoer støtte, for eksempel, som er lik eller overstiger stemme støtte, deretter og først da vil de gjerne migrere til de kanalene ved å løse sine problemer og henvendelser.

Hvis du vil øke kundenes tilfredshet, må du:

1) Telefon: Har en "null out"-alternativet på systemet
2) Nettsted: Har din telefon antallet eller -knappen for å snakke med en human
3) E-post: Rephrase problemet i åpningen ledd.

Innkjøpsprosess

I et intervju med Delia Passi Smalter, tidligere utgiveren av arbeider kvinne og arbeider mor blader, fant vi svært interessante statistikker vedrørende kvinnelige demografi (insentiv Magazine, 2003). Det synes at kvinner gjør over 85% av forbruker kjøp og påvirke mer enn 95% av totale varer og tjenester. Smalter skiller de kjøpe prosessen kvinnene og menn gå gjennom. Den største, sier hun, er at kvinner trenger å føle mer av en tilkobling til TSR; de trenger å klarere corporation og varemerket. Prisen blir sekundær. Kvinner ta i en mengde informasjon, inkludert anbefalinger fra venner og familie, selskapet og brand omdømme, følelser om hennes kontaktperson og hvordan merkevare vil påvirke hennes liv. Ikke så for menn. Menn ta en systematisk tilnærming tillater utenfor innflytelse til en viss grad, men det meste de er fokusert på pris.

En av de mest innflytelsesrike dokumentene i verden, den amerikanske grunnloven, begynner med "Vi, mennesker..." Ja, vi-folk er hva gjør forskjellen.

Beste arbeidsplasser

Den beste arbeidsplasser rapport (Financial Times, 28. April 2005) notater mange faktorer til felles med administrasjon av kreativitet og innovasjon.

Materialistiske belønning er ikke den eneste faktoren å bestemme tilfredshet. Microsoft UK tilbyr akupunktur og dype vev massasje. OC & C Strategy consultants tilbyr ski turer og Computer fremtiden Solutions har BMWs og Porsche som firmabiler. Folk nevnt ennå sjelden disse perks når de karakter firmaet.

Dette er fordi tilfredshet er også relatert til i) gapet mellom reell og ideell selvet, ii) prosjekter som kan bli klassifisert som morsomme eller morsomt, iii) aktiviteter er kompetanse utvide eller utfordrende, blir iv) mål oppfattet som mulig, v) det er en grad av selvbestemmelse og vi) det er anerkjennelse.

Dette er nøyaktig samme betingelser som forbedrer motivasjon og kreativ produksjon.

Hva folk bemerket var grad mennesker mente verdsatt, produktiv og lyttet til. Videre, de følte deres overordnede hadde en høy grad av tillit for dem, tillater dem å engasjere seg i prosjekter på en self-determined måte, det var en generell mangel på mistanke og en nesten fraværende skylden kultur.

Dette er i henhold til filosofien at mennesker kreve psykologisk sikkerhet og frihet – følelsen av at de er godkjent som unconditioned verdt, at det er anerkjent at de er i stand til å produsere, men at deres verdi ikke er basert på å produsere; at det er empathetic forståelse av dem.

Igjen, disse er nøyaktig samme betingelser som Fjern blokker, og er grunnlaget for en optimal organisasjonskultur. Disse forholdene forbedre kreativ produksjon.

Disse emnene omhandles i dybden i MBA-avhandlingen på administrasjon av kreativitet og innovasjon, som kan kjøpes (sammen med kreativitet og innovasjon DIY tilsyn, god idé Generator programvare og Power Point presentasjon) fra http://www.managing-creativity.com. Du kan også motta et vanlig, gratis nyhetsbrev ved å skrive inn e-postadressen din på dette området.

Kal Bishop, MBA

Økende hendelsen fremmøte

Øke hendelsen nærvær er vanligvis den største utfordringen vender møtet og hendelsen planleggere. Mange tror at hvis de planlegger en fantastisk begivenhet, folk vil bare komme. Dette skjer ikke, ikke på egen hånd. Dette kan faktisk forvirrende og urovekkende til de ansvarlige for hosting og fullfører hendelsen. Du leie en PR-firmaet til å hjelpe med publisitet, som skulle føre til flere deltakere? Eller gjør du stole på "lister" med sannsynlig folk til å delta. Det kan være litt av begge. Ansette PR firmaer og utelukkende avhengig deres evne til å kjøre nærvær opp kan være en stor feil. En PR-firmaet ansvar er å bringe i publisitet, ikke deltakere. Media gjør faktisk sjelden historier på hendelser som ikke har skjedd ennå.

Annonsering hendelsen kan være kostbare også. Det vil øke bevisstheten om hendelsen, mens ikke nødvendigvis rettet mot folk som er mest sannsynlig til å delta. Faktisk, med mindre reklame er rettet mot en bestemt, svært målrettet gruppe av individer, vil kostnadene for annonsen langt oppveier eventuelle sannsynligheten for at flere mennesker vil komme.

Så, akkurat hva vil øke nærvær? E-postlister! Imidlertid ikke bare noen adresseliste. Mange foreninger og organisasjoner får redusert til stede for deres hendelser med årene. hvorfor? Fordi de fortsette å bruke de samme e-postlistene igjen og igjen. Faktisk, når hendelser er ny, er flere mennesker tilbøyelige til å delta bare for å "Sjekk det". Deretter nærvær starter fallende av. Hvis du vil holde at skjer, må du utvikle et bestemt målrettet postliste og en solid handlingsplan for å bruke listen som til slutt vil øke ditt nærvær. Her er noen strategier du kan bruke til å se umiddelbare resultater:

· Forskning andre tilgjengelige adresselister. Se etter foreninger og organisasjoner som presenterer hendelser for lignende målgrupper. Tilby å handle sponsor anerkjennelse i bytte for sine postlister. Sponsing kan inkludere en tabell på ditt arrangement for dem å distribuere fremmende litteratur. Den kunne inneholde deres navn og logo i brosjyrene, programmer og andre trykt materiale. Den kan inneholde en utveksling av adresselisten (for en tid bare bruk). Forhandle om hva de ville godta eller utvikle sponsing retningslinjer for å inkludere hva de ville få. Dette vil koste deg ingenting og adresselisten kunne gå fra 1000 til 10.000 (eller flere). Selvfølgelig vil det koste mer til e-post til flere personer. Når min kirke besluttet å vert en auksjon, forsket vi andre organisasjon som hadde vert auksjoner i fortiden. Vi var i stand til å handle lister med noen av dem, noe som resulterer i en liste-trippel størrelse vi startet med. Resultatet: nesten halvparten av deltakerne kom fra de andre lister.

· Siden utskrift og til en større liste vil øke kostnadene ved kampanjen, kan du bruke andre strategier for å spare penger. Skriv ut billig brosjyrer som er selvtillit flygeblader (sparer på konvolutter). Bruke en prosess i to farger i stedet for fire farge. Bruke kreative utforminger fange øyet og spar på utskriftskostnadene. Budgivning er alltid en god forretningspraksis; har utskrift "bud" på, med mindre skriveren sponsorer utskrift i bytte for eksponering. Bruke masseutsendelse i stedet for første klasse. Det sparer tonn i Porto, slik at du til e-post til flere potensielle deltakere.

· Opprette en publisitet "stunt" for å øke pre-exposure for hendelsen. Når en kvinner organisasjonen at jeg er involvert i (American Busienss Women's Association) ville publisitet for en regional konferanse vi var vertskap, brainstormed vi ideer som vil få medienes oppmerksomhet. Vi var vert for mottakelser, åpne for publikum natten før konferansen var å begynne med. Hendelsen hadde to mål å møte. En var å øke lokale bevisstheten om organisasjonen. Den andre var å øke nærvær. Våre tema for hendelsen var Hot, varme, varmt i South Florida. Vi invitert South Florida kalender brann-jagerflyene til hendelsen "blande" med deltakere og selge sine kalendere. Kalenderne ble en fundraiser for Jackson Memorial brenne Center i Miami. Så opprettet vi \ en "prehendelser" å fremme resepsjonen. Vi kalte Cooper City brannvesenet (to av kalender-gutta jobbet der). Vi spurte om vi kunne ta publisitet bilder med brannmenn på deres brann lastebil. De sa "Ja." Vi spurte medlem som var en profesjonell fotograf å ta bilder. Resultatene var stor! En full farge bildet på forsiden av samfunnet-siden før du hendelsen og nevner i andre lokale avisene. Vi hadde en selger ut nærvær. Faktisk, solgt brannmenn alle kalendere som de hadde brakt at de måtte ta bestillinger for å møtes resten. Og "pre-event" var moro.

Dette kanskje ikke fungerer for hver event. Spesielt hvis det er for medlemmets bare. Hvis arrangementet er åpent for publikum, studie handel dokumenter for å se hva andre organisasjoner ville være sannsynlig kryss-arrangører av organisasjonen. Hvis du har et sunt budsjett, er kjøpe e-postlister et alternativ til å bli vurdert. Holde utkikk etter nye lister. Handelskamre har store lister som kan omfatte sannsynlig deltakere. Du kan også fremme hendelsen med kringkasting telefakser og e-postmeldinger. Vær forsiktig når du gjør dette. Uønsket reklame er ikke bare påtrengende, det kan gi et dårlig rykte i hendelsen, og selv kan koste deg penger i bøter, etc. Jeg kan sende e-post; Det er imidlertid til lister jeg har opprettet gjennom flere foreninger jeg er involvert i. Hvis hendelsen er for en nonprofit eller service organisasjon, kan du opprette lister ved hjelp av frivillige. Sjekk ut videregående skoler og høyskoler for studenter som trenger servicetimer. Tilby dem servicetimer i bytte for inputing informasjonen inn i databasen.

Følg disse retningslinjene, og du vil bli forbløffet over resultatene!

© 2005 - Heidi Richards

Presentere statistikk i konteksten For maksimal effekt

"Jeg ikke har 3000 parene med sko. Jeg hadde bare 1600 parene."– Imelda Marcos

Alt er relativ. En million dollar høres ut som en masse penger til noen som gjør en gjennomsnittlig lønn, men det er en dråpe i bøtte en Warren Buffett eller en Bill Gates. Kjører en hundre meter i et par sekunder virker som et mirakel til vanlige dødelige, men en østtysk friidrettsutøver vil arbeide hardt for å barbere enda mer av den tiden.

Presenters tilbud ennå ofte statistikk uten benchmarks, så publikum ikke vet hvordan du vurdere dem. Er $10.000 i mye penger? Vel er det for en sykkel. Det er ikke mye for et hus, med mindre dette hus er i en liten landsby i en tredje verdens land, der det kan være ublu. Hvis du sitere tall på denne måten, vil du miste publikum mens de prøver å avgjøre om $125.000 er bra, dårlig eller middelmådig i denne konteksten. Statistikken miste sin makt.

I en presentasjon ferdigheter workshop for en gruppe av advokater, var én deltaker praktiserer hans levering av en adresse til juryen i en kommende rettssak. Han ble spurt for skader i mengden $750.000, og håpet juryen vil vurdere det rimelig. Det er ganske stor sum, og mest vanlige folk tenke på den slags kontanter som vinne lotteriet. Han trengte for å sette det i sammenheng for dem.

Han kan for eksempel spørre juryen å anta at de var trettifem år gammel og tjener en lønn på $40.000 i år. Da de nådde en alder av seksti-fem, gir rimelig øker, kan de forventer å ha tjent et bestemt beløp. (Han ville gjøre aritmetiske og sette inn faktiske summen.) Dette beløpet vil være det som kalles deres "forventet levetid inntekt". Imidlertid om de var involvert i en ulykke, og plutselig ikke klarer å arbeide alle flere, representerer det beløpet nå deres "forkastet levetid inntekt". Det er hva som skjedde med denne fordringshaveren, og hvor han ville ha mistet var $750.000. Så ber i realiteten, rådgiver var ikke mer enn beløpet som mannen ville ha tjent, ikke hadde han møtt med dette uheldig ulykke.

Synes du ikke juryen er mer sannsynlig å være enig når gitt denne bakgrunn forklaring?

Her er tre måter å sette tallene i sammenheng for målgruppen.

1. Sammenligne dem noe som de kan personlig gjelder, som i eksemplet rettssal.

2. Sammenligne dem med en lignende situasjon. Hvis en ny produksjonsprosess tar femten minutter, kan du nevne at gjengangeren ettall tok to timer, så vi lagre 1-3/4 timer. For enda mer effekt, fortelle dem hvor mye tid dette vil lagre i en gjennomsnittlig SKIFT eller på et visst antall produktenheter. Gå videre og oversette den tiden til penger og statistikken vil nå være sterke argument for endring.

3. Opprett levende ord bilder for å illustrere størrelse: som tilsvarer fem fotballbaner. Det er nok til å fylle ti Olympic-size svømmebassenger. Hvis lagt ende-til-ende de strekker seg fra New York til la og tilbake igjen.

Statistikk kan være flott persuaders, men bare når publikum har mulighet til å vurdere dem.