Kunnskap prosesser kan ikke administreres følge standard business process management paradigmet. I følgende artikkel gis noen retningslinjer for organisasjoner som er villig til å behandle sine kunnskap prosesser på en bedre måte.
I siste årene mye har blitt skrevet om Business Process Management og teknologier som støtter det som BPMS, SÅPE og webtjenester. De fleste av disse teoriene, redskaper og teknikker se prosesser av svært strukturerte natur.
Vanligvis, BPM teoretikere og utøvere har fokusert på svært strukturerte prosesser, som back-office-prosesser av industrielle eller administrativ natur. Disse prosessene er svært standardisert og repeatable, produsere konsekvente utskrifter og vil trolig være automatiserte i del eller ende-til-ende (STP). Alle Prosessforekomster av kjøres i en svært lik måte, og det er lett å trekke et flytskjema detaljering sekvensen oppgaver utføres. Det er også mulig å formalize forretningsregler som veileder avgjørelser, vanligvis basert på evalueringen av noen prosessen variabler.
Men nylig andre typer prosesser har fanget oppmerksomheten til prosessen management spesialister. De er kjent som kunnskap prosesser eller kunnskapsbasert prosesser. Kunnskap prosesser kan defineres som "høy merverdi prosesser der oppnåelse av mål er svært avhengig av ferdigheter, kunnskap og erfaring av de bærer seg". Eksempler kan være management, R & d eller nye produkt-utviklingsprosesser.
Kunnskapsarbeidere utfører disse prosessene ved å ta hensyn til flere innganger (vanligvis et stort sett med ustrukturerte data og informasjon) til å utføre vanskelige oppgaver og kompliserte beslutninger blant flere mulige måter å gjøre arbeidet, hver og en antyde ulike nivåer av risiko og mulige fordeler. De er avhengige av enkeltpersoner, og det er ikke mulig å automatisere dem.
Et eksempel på en kunnskap prosess er "markedsføring et nytt produkt". De samme trinnene er fulgt hver gang et nytt produkt lanseres (referansemåling konkurrenter, avgjøre prisstrategi, planlegging kampanjen, osv..), men det er erfaring, kunnskap og intuisjon av personer som driver prosessen til suksess.
-Flere innganger til prosessen finnes
-Noen av dem ville være konkurranse, lifecycle stadium av markedet, merkevare bilde, budsjett, etc...
-Komplekse avgjørelser
-Det er mange mulige måter å oppnå målene prosessen (nå planlagt salg, utnytte merkevaren image, etc...)
-Hvert beslutning innebærer ulike nivåer av risiko og fordeler
-Det er ansvaret for arbeideren å velge det beste (lav pris strategi, aggressiv reklame-kampanje, etc...)
Det er tre viktigste kjennetegn som gjør kunnskap prosesser som er forskjellig fra svært strukturerte prosesser:
-Fokus er på kommunikasjon i stedet for automatisering
Nøkkelen til å behandle forbedring er å kommunisere tydelig prosessen definisjoner (vei der selskapet ønsker prosesser skal utføres) til de ansvarlig for deres kjøring av (gjennom opplæring, behandle beskrivelser publikasjon, etc...). Bedre prosessen deltakerne forstår prosessen-definisjon, jo høyere sannsynligheten for at prosessen er gjennomført i henhold til den.
-De er bedre implementert gjennom å skaffe buy-in enn gjennom imponerende direktiver
De er vanskeligere å implementere gjennom disiplin enn administrative menneske-sentriske prosesser (selv om noen disiplin er nødvendig). Det er bedre å fokusere på å oppnå buy-in fra mennesker berørt av prosesser gjennom tidlig engasjement, kommunikasjon og forventninger ledelse. Det er et kjent faktum at kunnskapsarbeidere er uvillige til å endre sine vaner. Noen sier kunnskap arbeidstakere ikke liker følgende prosedyrer fordi de føler at det begrenser deres kreativitet; men mesteparten av tiden de vil være glad for å følge en prosedyre, så lenge de se verdien i det, til å oppfatte at det hjelper dem til å fungere bedre og produsere en bedre prosessens utdata.
-Behandle definisjoner er høyt nivå beskrivelser i stedet for stive arbeidsflyter
Prosesser kan bare defineres opp til en viss grad av detaljer, og det er vanskelig å gi instruksjoner for lavt nivå arbeid eller til å automatisere beslutninger. Fordi de ikke formalisert i detalj, er Prosessimulering sjelden mulig. Beslutninger er svært subjektiv og for komplisert å uttrykkes i en formell språk, som de tas basert på intuisjon og ikke på stive forretningsregler.
Det er svært viktig å kontinuerlig forbedre kunnskap prosesser, ved å opprette et miljø hvor de kan utvikle seg. Dette kan bare oppnås gjennom samordning av ulike disipliner som knowledge management, endringsadministrasjon, forventninger management, osv... Det er viktig å etablere en tilstrekkelig prosessen kontekst (en kombinasjon av teknologier, prosedyrer, mennesker, osv... som støtter prosessene). Prosessen sammenheng må innlemme tilbakemeldingsmetoder, endre evaluering prosedyrer, behandle forbedring metoder og teknikker og må være fleksibel, for å kunne innlemme forbedringer på en smidig men kontrollert måte.
Hvis prosessen startes ofte og forekomstene er homegeneous, er det mulig å lage flotte prosessen modeller som dramatisk øker effektiviteten i prosessen. Den beste måten å sikre Prosessforbedring er å skape et miljø der folk er motiverte, entusiastiske og lidenskapelig om prosesstyring.
Mesteparten av tiden, er knowledge prosesser samarbeid. Ved å utføre en prosess sammarbeid er det mulig at hver aktivitet er utført av den mest spesialiserte, erfarne og kunnskapsrike arbeidstaker i et bestemt område.
Å ha et nett av forbindelsene i organisasjonen er en svært viktig ressurs for folk utfører kunnskap prosesser.
I de siste årene noen organisasjoner har dukket opp med sikte på å opprette profesjonelle lokalsamfunn rundt bestemte områder for eksempel Software Development (SEI, ESI, osv..), Project Management (PMI), Business Process Management (BPMI), IT Service Management (ITSMF), osv... Ett av målene for disse gruppene er å utvikle en kropp av kunnskap som kompilerer disiplins best practices i form av referanse rammer, metoder og modenhet modeller. Disse ressursene bør vurderes av enhver organisasjon som er interessert i kunnskapsadministrasjon prosessen.
Det er vanlig at kunnskap prosesser ta form av prosjekter til å administrere sine kjøring av. Hvis resultatet av prosessen er et unikt produkt, vil styrer arbeid som et prosjekt resultere i åpenbare fordeler.
Finnes det enkelte retningslinjer som kan hjelpe en organisasjon som er villig til å forbedre sine kunnskap-prosesser:
-Gi Prosessbeskrivelse om hvordan du tilnærming arbeid
Prøve å finne ut den beste måten å gjennomføre en kunnskap prosess, ved å gjøre de beste praksis eksisterende i organisasjonen (eller i din bransje) eksplisitt. Publisere prosessen definisjoner i et format som er enkelt å se og forstå.
-Gi verktøy som forenkle og standardisere arbeid
Bestemme hvilke verktøy er best å hjelpe kunnskapsarbeidere arbeidet. Det er veldig praktisk, for å oppnå bruker buy-in som omfatter alle berørte kunnskapsarbeidere i ferd med å bestemme hvilke verktøy som skal brukes. Det kan være lurt å velge en mester for hvert verktøy som vil mestre bruken.
-Tilordne eiere til prosesser
Velg en person med lederskap ferdigheter og riktig nivå av ansvar og påvirke og gjøre ham/henne ansvarlig for kontinuerlig forbedring av prosessen. Gi ham/henne et klart mål å oppnå og et insentiv for å nå målet.
-Oppfordre tilbakemelding for Prosessforbedring
For å sikre at flyten av informasjon mellom testamentsfullbyrdere og prosessen eier væske, oppfordre folk til å bidra til prosessen forsterkning gjennom insentiver. Bruk fantasien for å belønne bidragsytere (betrakter ikke bare monetære insentiver).
No comments:
Post a Comment