En kritisk aktivitet i rekkefølge planleggingen av enhver organisasjon er å identifisere kandidater. Tradisjonelt er kandidater blitt identifisert basert på tidligere resultater. Dette virker logisk, men det er problematisk i praksis.
Forbi ytelse alltid måler suksess i lavere nivå posisjon. Hva er nødvendig i styrt Talentutvikling er et system for å identifisere potensial for suksess i en fremtidig høyere nivå posisjon. Best forutsigende modellen jeg har funnet er ledelse rørledningen modellen ved blokkannulleringstegn, Drotter og Noel.
Rørledningen ledelse gir en modell som beskriver ferdigheter, tid programmer og verdier som er nødvendig for å lykkes på forskjellige nivåer i organisasjonen. Mens de fleste modeller for ledelse og teorier beskrive egenskaper av ledere Generelt, beskriver rørledningen ledelse bestemte kriterier for suksess i overgangen fra ett nivå til neste.
Ledelse rørledningen modellen hjelper oss å se betydningen av å identifisere kandidater for stillinger i hele organisasjonen. Rørledningen må være kontinuerlig fylt med ledere som har blitt identifisert for utvikling for det neste høyere nivået. En rørledning tresko på ett nivå vil tydelig skade Lederutvikling og hverandre i hele organisasjonen. Hva trenger er et nøye overvåket system for å utvikle in-house talent fra front-line tilsynene til CEOs.
GE og Citicorp, blir to selskapene ved hjelp av lederskap rørledningen modellen, ledelse passasjer fra ett nivå til neste sett på som "slår" i ledelse-rørledningen. Disse svinger (eller passasjer) gir betydelig utviklingsmessige erfaringer. Hvis disse svinger er hoppet over enkelt kan ikke være forberedt på høyere nivå lederstillinger. Fokus for utvikling skal være mangel på kritiske ferdigheter og verdier for det neste høyere nivået, ikke forbi ytelse.
Jeg er ofte spurt "Er det bedre å rekruttere fra utenfor organisasjonen, eller til å utvikle ledere fra innenfor?" Sikker, men heller uninsightful svaret er, "Det avhenger."
Rekruttere fra utenfor organisasjonen er fornuftig når en større endring i bedriftskultur eller retning er nødvendig. Men jeg ville forsiktig om over-avhengighet på utenfor rekruttering av ledere. Desperat forsøk på å rekruttere ledere fra utenfor organisasjonen foreslå en utilstrekkelig ledelse-rørledningen.
Rekruttere ledere fra utsiden av organisasjonen kan være svært dyrt. Som vi alle vet, er det mangel på talent i markedet. Dette kan føre til å betale høy bonuser (eller selv outright pris kriger) for lovende talent.
Ledelse rørledningen modellen tilbyr et felles språk (terminologi) og bestemte kriterier for hva du skal se etter i ledere på neste høyere nivå. Modellen gir en beskrivelse av ferdigheter, tid programmer og verdier som kreves av ledere på hvert etterfølgende nivå. Dette vilkåret er viktig ikke bare til å identifisere kandidater, men også for sine påfølgende utvikling.
Nøkkelen til å identifisere kandidater til høyere nivåer av ansvar er å forutse sitt potensial til å lykkes i å oppnå og bruke ferdigheter, tid programmer og verdier for det neste høyere nivået. Tidligere resultater er ofte en dårlig predictor av fremtidig suksess. Husk at ferdigheter, tid programmer og verdiene for hvert etterfølgende nivå ledelse er dramatisk annerledes.
Utfordringen i styrt Talentutvikling og identifisere kandidater gjør at folk er tilordnet til et nivå som passer for dem. Utfordringen er komplisert ved det faktum at folk endres (forhåpentligvis til bedre) over tid. En passende plassering for noen i dag kanskje ikke riktig tre år fra nå.
Identifisere kandidater til organisasjonens fremtidige lederstillinger er en kritisk aktivitet. Har du et system for å identifisere kandidater som vurderer ikke bare gjeldende ferdigheter, men også deres vilje til å vedta nye verdiene for arbeid og tid programmer?
No comments:
Post a Comment