Jeg leste nylig en artikkel der forfatteren sa, "Senior ledere blir mer aksepterer participative bedriftsledelse og ansatte engasjement fordi de (toppledere) blir mer humanistisk." Tull!
Noen som jobber med toppledere som ledelseskonsulent raskt innser at de fleste ledere dra nytte av kraften opptjent i sine posisjoner. Mange av disse ledere ikke er interessert i å dele deres makt og avgjørelsesmyndighet. Organisatoriske endring (OC) konsulenter som argumenterer for deltakende bedriftsledelse og ansatte engasjement for humanistisk grunner vil sikkert møte motstand.
Nido Qubein, sa i hans audiotapes på markedsføring profesjonelle tjenester, "ikke appellere til noen bedre natur; han eller hun kan ikke ha en." OC konsulenter må hjelpe ledere med å se hvordan de (ledere) vil ha nytte av deltakende ledelse og involvering av medarbeiderne.
Deltakelse og involvering av ansatte på alle nivåer i organisasjonen har blitt kritisk for organisasjoner å utvikle og opprettholde et konkurransefortrinn. Kontinuerlig skiftende kravene for nye og forbedrede produkter og tjenester krever utnyttelsen av mentale ferdigheter og følelsesmessig engasjement for hvert organisatoriske medlem. Det har blitt rett og slett umulig for enkelt ledere "mikro-administrere" de kompliserte operasjonene som de er ansvarlige for. Borte er dagene når selskaper ansatt og klarte "hands".
Ansatt empowerment (delt ansvar og myndighet) er nå en kritisk ferdighet for administrasjon. Ledelse må rette arbeidsprosesser og utvikling av sine ansatte. Endringen i rollene til ledere fra kontrollere til tilretteleggere har vært vanskelig for mange ledere. Denne endringen har skapt coaching muligheter for OC konsulenter.
$2000 Per dag for en kort spasertur
En av mine tidligste og mest verdifulle, leksjoner i betydningen av deltakende bedriftsledelse og ansatte engasjement kom fra Rick. Rick er min mentor i rådgivning.
Rick fortalte meg om å sitte i på en ledelse møtet av en av hans produksjon klienter. Samtalen av styremedlemmer slått produksjonsproblemer. De kunne ikke finne ut hvorfor deres produksjonsavgang var dramatisk under sine konkurrenter. Produksjonen tallene var langt under engineering spådommer i nytt utstyr. De forklarte å Rick hvordan de hadde utviklet og redesignet produksjonsprosessen, med nei hell.
Etter mange år med rådgivning, har Rick en "nesen" for denne typen problem. Rick sa, "gi meg en uke; Jeg skal fortelle deg hvordan å løse problemet." Siden styremedlemmer så Rick som konsulent for "folk problemer", de dukket opp litt overrasket og moret. Men frustrert og litt desperat administrerende direktør sa, "OK, gi meg en rapport ved neste fredag." Jeg skal peke ut at Rick kostnader $300 per time eller $2000 per dag, pluss utgifter.
For de neste fire og en halv dagene, Rick angitt klientens breakroom på 8 am, drakk en kopp kaffe, og gikk nedover gangen til anlegget. Han snakket med maskinoperatører individuelt og i grupper. Han snakket med veiledere. Han lært selv hvordan du kjører de nye maskinene (eller i det minste fikk kjent med de nye maskinene). På fredag ettermiddag satte han sin rapport på Konsernsjefens pulten.
Neste uke, fikk Rick en telefon ringe fra CEO-er som sang Ricks lovsanger som en strålende konsulent. Hva sa Ricks rapporten? Ricks rapport bare fortalte lederne hva ansatte (personer gjør jobben) tanken om hvordan du forbedrer jobben.
Når han fortalte meg denne historien, jeg stanset ham og utbrøt, "Vent litt! Du belastet selskapet $ 10 000 til å gå ned i gangen og få svar fra sin egen ansatte? Ledere kunne ha gjort det i seg selv."
"Jeg foreslo at," Rick svarte, "ledere ignorert som som en mulighet."
Var Rick retten til å samle inn $ 10 000? Han til slutt reddet selskapet hundretusener av dollar med de nye behandling prosedyrene. Arroganse koster at selskapet $ 10 000! Involvering av medarbeiderne ville ha reddet det $ 10 000.
No comments:
Post a Comment